Анализ кадровой политики организации

В построении кадровой политики можно выделить 4 основные фазы:

-                         хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

-                         стратегическое планирование в узком смысле – предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и слабых сторон организации);

-                         управление стратегическими возможностями – выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

-                         управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени – разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы построения, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Существуют такие стадии развития организации, на которых преимущественно реализуется стратегия:

- предпринимательская (стадия формирования);

- динамического роста (стадия интенсивного роста);

- прибыльности (стадия стабилизации);

- ликвидационная (стадия кризиса); [3, с. 150]

В зависимости от типа кадровой политики мероприятия будут иметь различный характер. В кадровых политиках открытого типа упор ставится на привлечение профессионалов со стороны, работу с внешней средой, а в кадровых политиках закрытого типа – на усиленную работу внутри организации, например проведение программ адаптации сотрудников; культивирование «философии фирмы»; разработка нетрадиционных способов найма.

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

Рассмотрев теоретические аспекты кадровой политики можно перейти к практическому рассмотрению кадровой политики организации, на примере крупных российских компаний.

2. Анализ проблем связанных с кадровой политикой организации

2.1 Как проводится кадровая политика в крупной организации

России (на примере компании ЮКОС)

Компания  создана  15 лет  назад – в  1993 году.  Она  объединила  крупнейшее  нефтедобывающее  предприятие  «Юганскнефтегаз»,  расположенное  в  Ханты-Мансийском  автономном  округе,  три  нефтеперерабатывающих  завода  в  Самарской  области  и  предприятия  сбыта  нефтепродуктов  в  8  регионах  России.  В  1995  году  в  состав  ЮКОСа  вошло  объединение  «Самаранефтегаз»,  новые  сбытовые  предприятия,  ряд  НИИ.  В  конце  1997 года  ЮКОС,  заплатив  свыше  $1 млрд.,  стал  владельцем  контрольного  пакета  акций  Восточной  нефтяной  компании,  объединяющей  12  предприятий  в  центре  Сибири.  В  2000 году  ЮКОС  приобрел  68%  акций  Восточно-Сибирской  нефтегазовой  компании,  разрабатывающей  перспективнейший  Юрубченский  участок   Юрубчено-Тохомской  нефте-газоносной  зоны  в  Красноярском  крае.  В  2000 году  ЮКОС  стал  владельцем  Ангарской  нефтехимической  компании  в  Иркутской  области.

НК  ЮКОС  это:

-    110 000  высокопрофессиональных  сотрудников;

-    1,16 млн. баррелей  (около  160 тыс. тонн)  нефти  в  сутки  или  58,07 млн. тонн  добытой  нефти  в  2006 году;

-    29 млн. тонн  переработанной  нефти  в  2006 году;

-    12,581 млрд.  баррелей  нефти  и  4,49  триллиона  кубических  футов  газа  доказанных  запасов,  согласно  данным  аудиторской  оценки,  проведенной  компанией  DeGolyer&MacNaughton  в  соответствии  с  требованиями  SPE;

-    $300 млн. дивидендов  по  итогам  2006 года  и  $500 млн.  дивидендов  по  итогам  2007 года.

В  планах  компании: годовая  добыча  нефти  в  75-80 млн. тонн,  газа  в  объеме  15 млрд.  кубометров,  производство  13 млрд.  КВт/час  электроэнергии,  1600 фирменных  АЗС  в  России – именно  таким  видит  ЮКОС  руководство  предприятия  в  2008 году. [9, c. 10]

Теперь  рассмотрим подробней  кадровую  политику  ЮКОСа.

В  первую  очередь  следует  отметить,  что  руководство  фирмы  считает,  что  своими  достижениями  ЮКОС  обязан  именно  своим  работникам – профессионалам,  именно  их  ценит  выше  всего.

Главный  принцип  кадровой  политики - эффективный  труд,  личный  вклад  каждого  в  общее  дело  должны  достойно  оцениваться. 

Приходящих  на  работу  вчерашних  выпускников  вузов  и  профессиональных  училищ  сотрудники  фирмы  сразу  окружают  заботой  и  вниманием.    Ведь  от  того,  кем  они  станут,  зависит  будущее  компании.  Специально  для  них  существует  программа  «молодой  специалист»,  ориентированная  на  адаптацию  молодых  сотрудников  к  новой  для  них  обстановке,  на  их  обучение  и  развитие.

Критерии  отбора  молодых  специалистов:

-                     профессиональная  компетентность;

-                     понимание  экономических  аспектов  нефтегазового  бизнеса;

-                     коммуникабельность;

-                     инициативность,  новаторство;

-                ориентированность  на  карьеру  и  развитие;

-                     способность  к  обучению;

-                     мобильность;

-                     владение  компьютерными  программами;

-                     владение  английским  языком  (преимущество).

Основные  направления  работы  с  молодыми  специалистами:

-                     специальные  программы  обучения  и  развития;

-                     ссуды  на  приобретение  жилья;

-                     закрепление  Наставника;

-                     региональные  конференции;

-                     слет  молодых  специалистов;

-                     деловые  игры;

-                     организация  досуга.

 Для  работников  среднего  и  низшего  звена  организован  институт  «мобильного  персонала» - ротации  наиболее  перспективных  сотрудников,  «пробующихся»  на  разных  участках  работы. Включение  в  состав  мобильного  персонала – прекрасная  возможность  для  сотрудника  заявить  о  себе,  попробовать  свои  силы  в  новом  качестве  и  новых  условиях,  ускорить  свое  профессиональное  и  карьерное  развитие.

ЮКОС  содействует  профессиональному  росту  и  служебному  продвижению  сотрудников,  состоящих  в  резерве  мобильного  персонала  путем  предоставления  им  приоритетного  права  на  занятие  вышестоящих  вакантных  должностей,  прохождение  стажировок  на  передовых  производствах  и  в  зарубежных  компаниях,  включение  в  различные  программы  обучения  и  развития. В  компании  действует  система  доплат  и  компенсаций  работникам  мобильного  персонала.

Что  дает  участие  в  программе  «мобильный  персонал»  сотрудникам  в  карьерном  плане?  Вот  как  выглядит,  для  примера,  карьерная  лестница  специалиста  нефтегазодобывающего  производства:

-                     начальник  НГДУ

-                     главный  инженер  НГДУ

-                     начальник  ЦИТС

-                     начальник  цеха  добычи  нефти  и  газа

-                     зам. начальника  цеха  добычи  нефти  и  газа

-                     ведущий  инженер  цеха  добычи  нефти  и  газа

-                     мастер  по  добыче  нефти  и  газа

-                     оператор  по  добыче  нефти  и  газа.

 А  те  из  них,  кто  обладает  потенциалом  лидера,  целенаправленно готовятся  на  повышение  в  рамках  программы  «кадровый  резерв». Кадровый  резерв  создается  для  выдвижения  на  каждую  руководящую  должность  в  целях  обеспечения  целенаправленной  и  систематической  подготовки  квалифицированных  руководящих  кадров,  организации  должностного  и  профессионального  продвижения  перспективных  специалистов  компании. Кандидат,  утвержденный  в  состав  кадрового  резерва,  составляет  план  индивидуального  развития  на  период  до  3 лет,  который  утверждается  непосредственным  руководителем. Контроль  за  выполнением  запланированных  мероприятий  осуществляется  непосредственным  руководителем  кандидата  и  Кадровой  службой,  а  итоги  выполнения  плана  индивидуального  развития  подводятся  ежегодно  с  составлением  заключения  о  персональном  развитии  и  рекомендациями  об  оставлении  (исключении)  из  кадрового  резерва.

И,  конечно,  компания  не  забывает  ветеранов,  тех,  кто  десятки  лет  назад  создавал  основу  будущего  ЮКОСа.  Благодаря  масштабному  социальному  проекту  компании – программе  «Ветеран» - 40 тысяч  работников,  отдавших  многие  годы  жизни  нефтяному  Северу,  смогут  переехать  на  постоянное  жительство  в  регионы  с  более  благоприятные  климатом.

Как отмечают специалисты, сегодня с уверенностью  можно  говорить, что в  ЮКОСе сложился  уникальный интернациональный  коллектив профессионалов. Опыт  международных корпораций, привнесенный  в  компанию  менеджерами  ведущих западных фирм, в сочетании с  профессионализмом  и  энергией  российских сотрудников  делают  ЮКОС  одной  из  самых  прогрессивных  российских  компаний.

В  области  управления  персоналом  ЮКОС  решает  следующие  задачи:

-    создание  рабочей  обстановки,  основанной  на  открытости  и  взаимном  уважении  и  способствующей  раскрытию  способностей  каждого  сотрудника;

-    развитие  системы  мотивации  персонала,  позволяющей  каждому  сотруднику  рассчитывать  на  карьерный  рост  и  вознаграждение,  соответствующие  его  профессиональному  уровню  и  личному  вкладу  в  дело компании;

-    социальная  защита  сотрудников;

-    предоставление  сотрудникам  возможности  обучения  и  повышения  квалификации.

Надо  отметить,  что  успехи  ЮКОСа  в  области  кадровой  политики  получают  общественное  признание.  В  марте  2001  года  ЮКОС  стал  лауреатом  национальной  премии  «За  успехи  в  управлении  персоналом»,  учрежденной  Профессиональной  кадровой  лигой  и  газетой  «Ведомости».  В  том  числе  10.12.2001  фирма  ЮКОС  стала  «Предприятием  эффективной  системы  управления  персоналом – 2001»  по  итогам  работы  Всероссийской  конференции  «Кадры  XXI века  для  российской  экономики»,  которую  проводил  Российский  союз  промышленников  и  предпринимателей  при  поддержке  правительства. [9, c. 22]

В  целом  можно  уверенно  сказать,  что  кадровая  политика  компании  занимает  важное  место  в  политике  организации.  Она  продуманна  и  стратегически  ориентирована.  У  сотрудников  есть  уверенность  в  завтрашнем  дне,  что  уже  стимулирует  их  работать  более  плодотворно.

Проанализируем, как проводится кадровая политика в различных организациях и фирмах страны, и какие, возникают проблемы при этом.

2.2 Анализ данных по проведению кадровой политики в различных

организациях страны

Если совершить экскурс в историю, то можно обнаружить, что проблеме системной подготовки кадров в России пытались уделять серьезное внимание еще с допетровских времен. Достаточно вспомнить попытки царя Алексея Михайлович (отца Петра I) привлечь к строительству армии – зарубежных грамотных офицеров, к созданию промышленности – иностранных специалистов. Или его попытку построить Русский флот, создать школу кораблестроителей и флотоводцев. Однако последовательно, системно кадры в России начали готовить со времен Петра I. Продолжателем его дел в данном направлении можно назвать Екатерину Великую и ряд других российских государей.

Это не означает, что подготовкой квалифицированных кадров в России вообще не занимались в допетровские времена. Однако в тот период не существовало единой системы, тем более под патронажем государства. Во все времена были мастера, говоря современным языком, высококвалифицированные специалисты, которые передавали свои знания, навыки, секреты из поколения в поколение. Система подготовки, обучения кадров носила родовой, клановый, в лучшем случае цеховой характер.

Совершенно другой, государственный подход начал выстраиваться по инициативе Петра Великого. Кадры начали готовить для нужд государства. Заслуга его также в том, что он показал и доказал высокую эффективность вложения средств в подготовку высококвалифицированных кадров, а значит и в проведение эффективной кадровой политики в целом. [1, c. 56]

Сейчас, в настоящее время, кадровая политика – основа стабильной и надежной работы организации.

В этом контексте Государственное унитарное предприятие по эксплуатации тепловых пунктов и разводящих тепловых сетей «Мосгортепло» (ГУП «Мосгортепло») можно без преувеличения назвать примером в проведении успешной кадровой политики в области повышения и обучения кадров. «Мосгортепло» - одно из немногих предприятий, от которых напрямую зависит безопасность и условия проживания миллионов москвичей.  В течении последних нескольких лет предприятие уже успело зарекомендовать себя новатором в области внедрения новейших прогрессивных технологий и модернизаций оборудования. Но за этим стоит, подчас незаметная и напряженная работа многотысячного коллектива. Огромное хозяйство предприятия круглосуточно обслуживает сплоченный и дружный коллектив из 5 тысяч 405 рабочих и 1 тысячи 553 руководителей, специалистов и служащих.

Трудовой коллектив ГУП «Мосгортепло» обладает уникальным опытом работы в огромном городе. Благодаря этому предприятие внедряет, реконструирует и эксплуатирует сложные инженерно-технические комплексы. Обеспечение здоровых и безопасных условий труда работников, постоянный рост профессиональных знаний, выполнение социальных программ для сотрудников является фундаментом, на котором базируется эффективность производства и постоянное повышение качества труда. [13, c. 42]

Старая, расхожая фраза о том, что «кадры решают всё», в современных экономических условиях новой России приобретает всё более актуальное значение. [14, c. 16]

Основную цель кадровой политики ГУП «Мосгортепло» можно определить сегодня как формирование высококвалифицированного, профессионального и мобильного персонала всех уровней, готового адекватно реагировать на любые изменения, как во внутренней структуре предприятия, так и в целом в отрасли. Опираясь на лучшие традиции построения кадровой политики, сформированные на крупных предприятиях еще с советских времен, и органично впитывая новые тенденции, администрация ГУП «Мосгортепло» уделяет особое внимание развитию и совершенствованию социальной сферы трудового коллектива.

В кратком изложении задачи кадровой политики выглядят следующим образом:

- Максимальное использование внутренних возможностей организации для формирования кадрового потенциала, способного обеспечивать решение текущих и перспективных задач;

- Мотивация каждого работника организации к профессиональному развитию;

- Создание условий для своевременного приобретения необходимой профессиональной подготовки;

- Социальная ответственность организации за каждого работника, который в ней трудится.

Характерной особенностью кадровой политики предприятия является формирование и поддержка семейных трудовых династий, число которых уже перевалило за 50. Дальнейшему продолжению этих династий и формированию новых во многом способствует Учебно-производственный центр. Подготовка работников с установкой на опережающее обучение является тем фундаментом кадровой политики предприятия, на котором базируется эффективность производства и постоянное повышение качества труда. Соответственно выстроена и система подготовки персонала ГУП «Мосгортепло» - от профессионального обучения рабочих до повышения квалификации руководителей и специалистов. В целом практически вся подготовка рабочих и около 80% всего профессионального обучения персонала предприятия осуществляется на базе собственного Учебно-производственный центра  ГУП «Мосгортепло». Успешную деятельность работы УПЦ можно проследить в таблице 1, [13, c. 45]:

Таблица 1: Итоги деятельности учебного центра за прошедший год

Анализирую данные этой таблицы, определяющей деятельностью УПЦ, является повышение квалификации и проведение курсов целевого назначения и переаттестация рабочих, руководящего состава и специалистов предприятия. Здесь применяются методики чередования теоретических и практических циклов, краткосрочных семинаров, приуроченные к внедрению нового оборудования, новых технологий и материалов.

Следует отметить что, на работу Учебно-производственного центра  ГУП «Мосгортепло» за прошедший год было затрачено 18 млн. 484 тысячи рублей. [13, c. 44]. Анализирую затраченные размеры суммы, то можно сделать вывод, что не каждая организация, фирма может позволить себе затрачивать такие деньги на деятельность учебных центров, пусть даже не своих собственных. Естественно это сказывается на профессиональном уровне работников, соответственно это влияет на деятельность организации, и как следствие снижение производительности, и даже выход с рынка. И чем больше таких организаций, тем нестабильней уровень экономики.

Благодаря всему комплексу мероприятий в области кадровой политики, ГУП «Мосгортепло» практически не испытывает проблем с подбором персонала. Система, базирующаяся на использовании внутреннего кадрового резерва, к тому же регулярно пополняющегося из числа прошедших аттестацию сотрудников, позволяет в случае необходимости оперативно замещать вакансии на управляющие должности и должности специалистов.

ГУП «Мосгортепло» придерживается твердой точки зрения, что реализация мер по развитию персонала – это самые эффективные инвестиции в будущее предприятия, которые надежно обеспечивают его конкурентоспособность на российском энергетическом рынке.

Еще одним важнейшим направлением кадровой политики является формирование резерва персонала для выдвижения на руководящие должности. Рассмотрим процесс подготовки кадрового резерва на примере Головного расчетно-кассового центра г. Петрозаводска.

Страницы: 1, 2, 3, 4