Повышение конкурентоспособности предприятия

Основной подход, используемый для занятия ниши, - специализация. Компания может специализироваться на любом отдельном рынке, на потребительской группе, товаре или маркетинговым комплексе.

Опасность исчезновения ниши заставляет компании практиковать одновременное обслуживание нескольких ниш. Развивая две или несколько ниш, компания повышает свои шансы на выживание. Большая часть ведущих компаний, работающих в области здравоохранения, достигли успеха именно благодаря тому, что каждая из них предлагает услуги для нескольких рыночных ниш, в которых они доминируют. Например шведская компания специализируется на лечении почек, сердечно-сосудистой хирургии, интенсивной терапии и анестезии, технологии переливания крови и ее компонентов, а также на профилактическом обслуживании.

Вывод:

¨     Компании удерживают свои позиции на рынке, предпринимая конкурентные ходы, направленные либо на атаку конкурентов, либо с целью защитить себя от угрозы, исходящей от конкурентов.

¨     В большинстве отраслей есть общепризнанный лидер, который обладает наибольшей долей рынка и обычно опережает другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок новых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта.

¨      Стратегия  удержания свои позиций: найти возможности и средства для повышения совокупного спроса; стремится еще больше величить долю рынка, даже если объем рынка остается неизменным; постоянное снижение издержек должно оставаться сильной стороной; защита своей текущей доли рынка с помощью оборонительных и наступательных действий.

¨     Компания, бросающая вызов лидеру рынка, должна сначала определить свою стратегическую цель. Стратегическая цель выбирается в зависимости от того, кто из конкурентов будет выбран компанией в качестве соперника.

¨     Компания, следующая за лидером, может получить множество преимуществ: компания-последователь может перенимать опыт лидера, копировать или совершенствовать его товары и маркетинговые программы, вкладывая значительно меньше средств и может добиться довольно значительного уровня прибылей.

¨     Компания-освоитель  строит свою политику, используя продукцию лидера и его маркетинговые программы, зачатую улучшая их. Освоитель  может избрать для своих продаж другие рынки, чтобы избежать конфронтации с лидером.

¨     Компании, ориентирующиеся на обслуживании рыночных ниш, стараются найти одну или несколько таких ниш, которые были бы надежными и прибыльными. Идеальная рыночная ниша должна быть достаточно большой, чтобы приносить прибыль и обладать потенциалом для роста.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РЕСТОРАНА

2.1.Краткая характеристика сети «Mon Café».

Сеть ресторанов «Mon Café» была основана в 2000 году. Рестораны этой сети располагаются исключительно в центральных районах города. Это рестораны с большим ассортиментом блюд и напитков (в том числе и алкоголя). Позиционная компания направлена на людей с уровнем дохода выше среднего.

Миссия сети «Mon Café». Рестораны  предлагают французскую кухню, спокойный, неназойливый интерьер. По выходным и праздничным дням здесь можно услышать живую музыку. В меню предоставлен широкий выбор закусок, горячих блюд. Но фирменным блюдом являются десерты, что является их отличительной чертой. Каждый месяц представляется новый фирменный десерт.

Средняя стоимость ужина составляет 28 у.е. (без спиртного) на одного человека.

 Управление происходит из главного офиса, располагающегося по адресу ул. 1-ая Тверская-Ямская, д. 4, где принимаются все решения, касающиеся маркетинга, финансов и закупок.

Штат сотрудников сети ресторанов «Mon Café» насчитывает 120 человек. Управление осуществляется совокупностью подразделений, специализирующихся на выполнении конкретных видов работ, где специалисты одного профиля объединены в определенные отделы, а именно: отдел маркетинга, финансовый отдел, отдел логистики (склад и поставка продуктов). Таким образом, общая задача управления в данной организации делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. В каждом подразделении есть свой руководитель: финансовый директор – бухгалтерия, директор по маркетингу – маркетологи и т.п. Все отделы взаимосвязаны между собой и подчиняются генеральному директору.

Таким образом, можно определить структуру управления компании -линейно-функциональная (рис.2).

Рис 2. Организационная структура «Mon Café»

Распределение полномочий в компании:

·                    на финансовый отдел возложена задача учета материальных ценностей и финансов, ведение баланса фирмы;

·                    на отдел маркетинга возложена задача разработки и планирования маркетинговых программ, анализ продаж, проведение маркетинговых исследований и т.д.;

·                    на отдел логистики возложена задача по работе с поставщиками;

·                    управляющие ресторанов непосредственно выполняют указания офиса, а также решают все вопросы, касающиеся функционирования кафе на местах.

Всем процессом управляет генеральный директор, он же делегирует задачи, а вместе с ними и полномочия каждому конкретному подразделению или звену организации. В свою очередь, подразделения и звенья организации принимают на себя обязательства по выполнению этих задач и несут ответственность перед руководителем в рамках занимаемой должности.

Функции, которые выполняет отдел не распределены четко между сотрудниками, работа выполняется по мере необходимости и полномочия распределяются начальником отдела по его распределению.

На результатах реализации планов основан контроль и оценка эффективности управления сетью. Контроль осуществляется по следующим критериям: динамика прибыли, объем продаж, количество постоянных клиентов. Можно выделить стратегический контроль, текущий контроль за выполнением конкретных мероприятий, а также контроль прибыльности, подразумевающий анализ фактической прибыли и эффективности маркетинговых усилий.

Чтобы правильно выбрать направление исследования, нужно ясно и четко изложить проблему. Исходными данными для определения проблемы являются сведения о состоянии и функционировании организации. Таким образом, необходимо изучить результаты производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности организации, проанализировать основные отчетные и статистические и данные.

Ниже, в таблице 1, указаны основные финансовые показатели «Mon Café».

Таблица 1

Основные финансовые показатели «Mon Café»

Источник: бухгалтерская отчетность ООО «Mon Café»

Из таблицы 1 видно, что деятельность сети ресторанов протекает достаточно успешно. За 1 год на 4% возросла выручка от реализованных услуг. Произошел рост чистой прибыли за счет уменьшения себестоимости продукции, в связи с переходом на отечественные ингредиенты и уменьшения расходов на маркетинг. Несмотря на то, что расходы на стимулирование сбыта возросли, значительно снизились расходы на «раскрутку» новых ресторанов, что привело к незначительному уменьшению расходов на маркетинг.

В дальнейшем, «Mon Café» планирует расширить сеть ресторанов, что неизбежно приведет к увеличению расходов на маркетинг.

Услуга, которую предоставляет сеть ресторанов и является своего рода продуктом. Основными ее особенностями являются неосязаемость, неотделимость, непостоянство и невозможность хранения. Для того, чтобы определить качество предоставляемой услуги, необходимо проанализировать такие показатели как,: расположение, интерьер, экстерьер, направление кухни, качество обслуживания, ценовая политика и другие факторы.

Для развития, руководство сети «Mon Café» реализует специальные программы по управлению персоналом:

·                    проводит специальные программы по мотивации сотрудников, т.е. премирование лучших;

·                    дает им возможность быстро продвигаться по карьерной лестнице;

·                    постоянно проводит мастер-классы по их обучению.

Цена является важнейшим фактором бизнеса, непосредственно влияющим на получение дохода, поэтому формирование эффективной политики ценообразования является ключевой задачей любого предприятия.

Для определения расценок на услуги ресторана и в первую очередь на стоимость блюд необходимо учесть множество факторов. Не существует универсальной методики расчета стоимости услуг. Естественно, всегда существует возможность пойти по рациональному пути – посчитать себестоимость каждого блюда по затратам на продукты и умножить полученную сумму на универсальный коэффициент 3, принятый в международной системе F&B. Таким образом, мы исходим из некоего фиксированного коэффициента доходности. Однако подобная методика лишь ориентировочна, поскольку не учитывает следующих факторов:

·                      Тип и направленность ресторана;

·                      Месторасположение (регион, город, район города, улица);

·                      Стиль и оформление ресторана;

·                      Категорию основных клиентов, посещающих ресторан;

·                      Цены конкурентов;

·                      Психологические аспекты восприятия цены;

·                      Дополнительные сервисы (наличие автостоянки, высококачественная система кондиционирования воздуха, звукоизоляция и т.п.).

Кроме вышеперечисленных факторов, следует учитывать соотношение между трудозатратами в приготовлении различных блюд (например, приготовление мясных горячих блюд и стакана минеральной воды – принципиально разные вещи).

Соответственно, коэффициент может быть совершенно иным. Иначе может возникнуть неоправданная диспропорция в стоимости тех или иных блюд.

Цель коммуникационной политики сети ресторанов «Mon Café» – создать имидж ресторанов, предлагающих высококачественный сервис, вкусную кухню, а также дополнительные услуги по приемлемым для целевой аудитории ценам.

«Mon Café» интенсивно использует в своей коммуникативной политике методы PR. Периодически в таких журналах «Ресторатор», «Досуг» даются статьи, в которых публикуются новости, происходящие в сети.

«Mon Café» совместно со своими партнерами (например, с поставщиками) часто проводит акции по вводу новых блюд и напитков в меню. Кроме того, «Mon Café» имеет свой официальный сайт, на котором полностью размещено меню. Там же есть форум, на котором можно высказать свои замечания и предложения, также на сайте присутствует информация по поводу свободных вакансий, бронирование столиков в любом ресторане сети «Mon Café». На сайте компании публикуется информация по поводу всех мероприятий, проходящих в сети. На всех рекламных материалах всегда указывается информация о сети (адреса, телефоны, факс и адрес электронной почты).

Анализ товарооборота позволяет оценить достигнутые результаты, изучить динамику продаж. Данные о товарообороте и его составе в период с января по декабрь 2003 г. приведены в табл. 6.

Таблица 6

Оценка товарооборота за 2003 г., тыс. руб.

Важным показателем, характеризующим торгово-производственную деятельность предприятия, является доля продукции собственного производства в общем объеме товарооборота. Этот показатель за исследуемые месяцы в среднем составил 83,7%, что является достаточно высоким уровнем для предприятий питания. Однако по сравнению с июнем 2002 года доля реализации продукции собственного производства имеет тенденцию спада. Она снизилась с 90,7% до 86,2%. Наиболее вероятной причиной этого является продолжающийся рост числа новых баров и кафе.

Табл.2 также показывает, что в марте самый невысокий уровень товарооборота, а в период с февраля по апрель наблюдается невыполнение плана. Это объясняется, в первую очередь, снижением удельного веса продукции собственного производства в общем объеме товарооборота, а также, общим сокращением числа посетителей сети ресторанов в данный период.

2.2. Анализ конкурентного положения «Mon Café»

Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель пяти сил конкуренции Портера.

Согласно исследованиям известного английского учёного, авторитета в области конкуренции М.Е. Портера состояние конкуренции на определённом рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1.                 Соперничество среди конкурирующих продавцов .

2.                 Конкуренция со стороны товаров, являщихся заменителями конкурентноспособных с точки зрения цены.

3.                 Угроза появления новых конкурентов.

4.                 Экономические возможности и торговые способности поставщиков .

5.                 Экономические возможности и торговые способности покупателей .

(1) Каждая фирма следует своей собственной конкурентной стратегии для завоевания лучшей позиции и выгод от конкурентного преимущества ;

(2) Конкурирующие силы, возникшие вследствие угрозы со стороны товаров-заменителей;

(3) Конкурирующие силы возникшие вследствие угрозы появления новых конкурентов;

(4)Конкурирующие силы возникшие вследствие возможностей и торговых способностей поставщиков;

(5) Конкурирующие силы возникшие вследствие возможностей и торговых способностей покупателей.

Прибыль побуждает конкурирующие фирмы развивать свои стратегии, направленные на создание конкурентных взаимодействий.

Черты конкурентных взаимодействий фирм можно охарактеризовать следующим образом :

1.                 Фирмы борются за более выгодную рыночную позицию , которая проявляется, в конечном счёте , в стремлении каждого завоевать свою клиентуру (наиболее прибыльную рыночную долю);

2.                 Конкурирующие стратегии фирм и пути реализации этих стратегий различны. Фирмы ограничены, в основном, своими соображениями о том, что и как сработает на этом рынке (реакция покупателей и т.п.), и что вообще юридически законно (антимонопольное законодательство, разрешающее конкурентные действия и т.д.).

3.                 Время от времени фирмы обновляют свои стратегии (для улучшения позиции или с целью защиты уже завоёванных преимуществ). Продолжительность ункционирования фирмы в рамках любой стратегии зависит, с одной стороны, от рыночного успеха (или неудачи), а с другой стороны, от действий фирм-соперников.

4.                 Фирмы стараются выбирать конкурентные стратегии, которые не могут быть сымитированы или обойдены конкурентами.

5.                 Межфирменное соперничество может закончиться успехом или проигрышем. Стратегический успех может дать фирме возможность контролировать направление действий рыночных сил или конкурентных усилий. Стратегические неудачи могут привести к смене стратегии, потере рыночной позиции и даже выходу из отрасли.

6.                 Акции и контракции фирм-соперников, в конечном счете, выливаются в создание новых условий спроса-предложения или в реагирование на создавшиеся условия рынка: маркетинговые стратегии фирм-соперников в конкурентной борьбе воздействуют на рынок, а рынок, в свою очередь, заставляет фирмы принимать такие маркетинговые стратегии, которые могут принести успех в сложившихся условиях.

Силы конкуренции, обусловленные угрозой со стороны товаров-заменителей

Часто фирмы, принадлежащие к одной отрасли, находятся в тесной конкурентной борьбе с фирмами в других отраслях из-за того, что их продукция является хорошим заменителем.

Конкурентные силы, возникающие вследствие наличия заменителей товара сталкивают продавцов.

Во-первых, цены и доступность товаров-заменителей создают потолок цен для производителя, в то же время, потолок цен ограничивает потенциальную величину прибыли.

Во-вторых, производитель товаров и/или услуг может выделить товар/услугу качеством, уменьшением цены путем сокращеня издержек или другим способом дифференцировать свой продукт от заменителей, но чем больше зависят продажи товара от изменения цен заменителей, тем сильнее влияние конкурентных сил заменителей.

В-третьих, конкуренция со стороны заменителей зависит от того, насколько легко покупатель может предпочесть заменитель.

Наиболее часто упоминаемым индикатором силы конкурентного давления на производителя со стороны производителей заменителей является темп прироста продаж.

Силы конкуренции, обусловленные угрозой появления новых конкурентов

Насколько серьезной является угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов зависит от двух групп факторов:

·                     барьеры для входа;

·                     ожидаемая реакция фирм на вновь входящих в отрасль.

Портер отмечает существование следующих основных барьеров для входа:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7