Рынок информационно-маркетинговых услуг

-                     анкетирование;

-                     интервьюирование;

-                     беседы с руководством и сотрудниками службы маркетинга.

На этом этапе часто используются материалы профессиональных международных маркетинговых исследовательских организаций типа «Программа исследований по вопросам рыночных стратегий фирмы (PIMS)», материалы по продуктам предприятия, сырьевым продуктам, продуктам-заменителям, материалы о потребителе и продукции, об отрасли в целом.

Цель такой диагностики – получение ответов на вопросы:

1                  Каковы направления деятельности маркетинговой службы?

2                  Каков уровень и качество маркетинговых исследований на предприятии?

3                  Существует ли стратегия маркетинга на предприятии?

4                  Каков ассортимент, точнее портфель продуктов предприятия?

5                  Каковы принципы ценообразования на предприятии?

6                  Каков сегмент рынка продуктов?

7                  Каково состояние рынков продуктов предприятия, положение на нем предприятии и его конкурентов?

8                  Кто является потребителем продукции предприятия и почему?

9                  Каков имидж предприятия?

10             Насколько эффективна используемая рекламная политика, методы и формы рекламы?

11             Какими средствами осуществляются связи с общественностью и каков эффект этих связей?

12             Как организован сбыт и снабжение на предприятии?

13             Как организована работа дилерской сети?

14             Каковы результаты и направления деятельности отделов дизайна, разработки новой продукции, упаковки, транспортировки, складских служб, доставки продукции?

15             Каков уровень подготовки кадров – руководителей и специалистов службы маркетинга? и др.

Из самой постановки вопросов практически видно, во-первых, какие

выводы должен сделать консультант по совокупности полученных ответов, какие предложить рекомендации для улучшения состояния дел с организацией маркетинга на предприятии.

          Одним из наглядных средств представления ответов на вопросы о положении продуктов предприятия на конкурентном рынке является матрица Бостонской консалтинговой группы (матрица БКГ, рис. 1) и ее более совершенные модификации – матрицы «Мак Кинзи», «Шелл» и др.

Матрица Бостонской консалтинговой группы

               высокий

Собаки

Дойные коровы

Рост объемов

производства

   низкий

                                  высокая                                                низкая

                                               Доля рынка по сравнению

                                               с долей ведущего конкурента

                                                        Рис. 1

Для определения перспектив конкретного продукта предприятия и выработки

соответствующих рекомендаций согласно матрице БКГ консультант использует

два параметра:

-                     рост объема спроса на данный продукт и

-                     долю рынка по сравнению с долей ведущего конкурента.

Различные комбинации состояний по двум параметрам, изображаются в виде матрицы 2 х 2 с образными названиями четырех элементов этой матрицы.

Положение продукта в том или ином квадранте матрицы БКГ означает следующее:

-                     квадрант 1 -        проникновение на рынок, неузнаваемость продукта на рынке и общая низкая эффективность;

-                     квадрант 2 -        высокий имидж и популярность продукта, высокая эффективность;

-                     квадрант 3 -        по-прежнему высокий имидж и наивысшая эффективность, позволяющая осуществлять cosh-flow в разработку и производство продукта (квадрант 1);

-                     квадрант 4 -        постепенное снятие с производства и, соответственно, уход с рынка.

Анализ положения продукта в соответствующем квадранте матрицы БКГ дает основу консультанту для выработки рекомендаций по расширению или сокращению объемов производства данного продукта. Консультант по маркетингу вырабатывает также рекомендации по сбыту, рекламе и продвижению продукта на рынке. В его сферу входят вопросы разработки новой продукции, упаковки, ценообразования. Причем во всех случаях решения содержательных задач, выработке рекомендаций по улучшению того или иного вида маркетинговой деятельности, консультант должен рекомендовать и соответствующие организационные формы реализации его содержательных рекомендаций. В противном случае многие его предложения по улучшению, к примеру, механизмов проникновения на новый рынок, или по обслуживанию клиентов предприятия останутся на бумаге и никогда не будут реализованы из-за отсутствия специалистов или соответствующих подразделений на предприятии.

2       ОСОБЕННОСТИ МАРКЕТИНГОВЫХ УСЛУГ КАК ТОВАРА И ИХ ВЛИЯНИЕ НА ВЫБОР МЕТОДОВ ИССЛЕДОВАНИЯ РЫНКА

Уже при создании фирмы, с самого начала ее деятельности, когда численность работающих не превышает десяти человек, руководителям следует обратиться к инструментарию для ра­боты с рынком, что наиболее актуально на этом этапе. Управ­ленческие проблемы еще не возникли в организации, но представление о деятельности на рынке уже подвергается се­рьезному давлению обстоятельств, поскольку рынок не во всем ведет себя согласно ожиданиям. Из всего богатого теоретичес­кого арсенала именно маркетинг выступает наиболее полез­ным орудием, вооружая руководителей технологиями оценки и обработки рынка.

Перечень предметных областей консалтинга (согласно классификации ФЕРОП Европейского справочника указателя консультантов по управлению), касающихся маркетинга представляет собой следующее:

П. 5. Маркетинг

5.01  реклама и содействие сбыту

5.02  корпоративный образ и отношение с общественностью

5.03  послепродажное обслуживание заказчиков

5.04  дизайн

5.05  прямой маркетинг

5.06  международный маркетинг

5.07  исследование рынка

5.08  стратегия маркетинга

5.09  разработка новой продукции

5.10  ценообразование

5.11  розничная продажа и дилерство

5.12  управление сбытом

5.13  обучение сбыту

5.14  социально-экономические исследования и прогнозирование

 По мере роста и развития организации маркетинг не теряет своего приоритетного значения, по-прежнему предваряя уп­равленческие процессы, устанавливая направления внутрен­ней структуры фирмы согласно архитектуре рыночных взаимо­действий. Не управленческая схема диктует предприятию, как вести себя на рынке, а маркетинговая — как строить управлен­ческую схему. Методология маркетингового консультирования включает методологию уравленческого консультирования и методологию маркетинга, т. е. охватывает инструментарий множества дис­циплин. Это максимально отвечает потребности заказчика в комплексной всесторонней проработке его конкретных задач. В использовании инструментов консультант ограничен лишь собственной квалификацией, но никак не рамками догм и правил. В практике можно выделить следующие наиболее употребляе­мые методы исследования и методы воздействия на фирму клиента.  Методы исследования

•  Глубинное интервью

Максимально используемый, наиболее эффективный метод для получения разносторонней качественной информации. При­меняется на всех уровнях иерархии предприятия, в работе с рыночными контрагентами (в меньшей степени с индивиду­альными покупателями).

По уровню извлекаемая информация — глубинная, вплоть до признаний в воровстве и озвучивания противоположных предприятию личных целей сотрудников.

Ограничения к применению — требование профессионализ­ма интервьюера, трудоемкость (от 1 до 3 часов на интервью).

•  Анкетирование

Метод, позволяющий отразить технологии информацион­ного обмена в фирме, дать количественные характеристики отдельных областей (например, эффективность типов рекламы и т. п.). Неэффективен в изучении качественных характеристик (проблемы, не затронутые в анкете, методом не вскрываются).

Уровень извлекаемой информации — подтверждение гипо­тез исследования.

Ограничения к применению — высокие требования к пред­варительной проработке; трудоемкость для консультанта и за­казчика (особенно сложно провести анкетирование покупате­лей в точках продаж); низкая достоверность результатов.

•  Телефонный опрос

Удобен для выяснения и перепроверки отдельных фактов. Применяется для получения информации от сторонних экс­
пертов, оптовых покупателей, конкурентов, поставщиков
(реже — индивидуальных покупателей).

Уровень извлекаемой информации (в зависимости от це­лей) — подтверждение гипотезы исследования или средней глу­бины проработка узкой области.

Ограничения к применению — возможность и готовность консультанта ответить на встречные вопросы респондентов.

• Фокус-группа

Метод используется при изучении качественных характери­стик и выявлении тенденций покупательской среды (в том числе в смоделированных ситуациях), особенно отношения конеч­ных покупателей к предприятию, товару, цене, рекламе (вплоть до текста) и т. п.

Уровень извлекаемой информации — широкий спектр мне­ний респондентов с обоснованием и разносторонним рассмот­рением.

Ограничения к применению — высокие трудоемкость и сто­имость; требования к выборке; необходимость специальной квалификации консультанта (модератор).

•   Наблюдение

Применяется для исследования процессов управления (со­вещания, оперативки), технологий обслуживания покупателей (как собственных, так и у конкурентов), реальных объемов продаж конкурентов (для розницы), покупательского поведе­ния (в магазинах).

Уровень извлекаемой информации — отдельные факты для построения или подтверждения гипотез.

Ограничения к применению — высокие затраты времени консультанта.

•      Анализ статистической информации (документации)
Метод используется для исследования финансовых и объем­
ных показателей деятельности, состава и динамики клиентов,
тенденций сбыта, информационных технологий (по качеству
имеющихся статистических данных).

Уровень извлекаемой информации — "исторические" фак­ты.

Ограничения к применению — трудоемкость получения дан­ных нужного формата.

•   Эксперимент

Применяется главным образом на этапе внедрения реко­мендаций, удобен в исследовании новых технологий, провер­ке решений.

Уровень извлекаемой информации — практическое подтвер­ждение гипотез (абсолютный максимум).

Ограничения к применению — высокая стоимость; значи­тельные сроки проведения; высокие требования к качеству орга­низации.

•  Тестирование персонала

Метод применяется только по запросу заказчика. Более по­лезен для исследования параметров межличностного общения в конкретной среде, чем личностных качеств сотрудников.

Уровень извлекаемой информации — методологическое обо­снование заключения эксперта (специалист в состоянии сде­лать выводы из интервью, результаты тестов больше нужны заказчику).

Ограничения к применению — значительное воздействие на персонал фирмы; низкая возможность практического ис­пользования полученных результатов.

Методы воздействия

•  Семинар

Этот метод применяется для комплексной подготовки и обо­снования изменений, для создания общей базы знаний слуша­телей, формирования нужных ожиданий, снятия стандартных возражений, коррекции устоявшихся представлений персона­ла, повышения мотивации к изменениям.

Уровень воздействия — начальная подготовка (требует под­крепления управленческими решениями заказчика).

Ограничения к применению — требование профессионализ­ма консультанта, ситуация предприятия (в условиях конфлик­та на предприятии проведение семинара неэффективно), тру­доемкость для консультанта.

•  Консультационное интервью

Метод применяется для точечной поддержки решений, для убеждения конкретных людей в необходимости тех или иных действий, отладки технологий, повышения мотивации отдель­ных работников.

Уровень воздействия — вплоть до соуправления консультанта отдельным процессом.

Ограничения к применению — требования профессионализ­ма консультанта, готовности целевого персонала к сотрудни­честву.

•  Разработка процедур и планов

Метод используется для постановки и отладки отдельных процессов, для инициации и сопровождения новых для пред- приятия действий, преодоления сопротивления изменениям в отдельных областях.

Уровень воздействия — от задания образцов, самостоятель­но корректируемых предприятием, до подготовки планов, обя­зательных к исполнению.

Ограничения к применению — опасность ухода персонала на позицию исполнителя вместо инициатора и организатора работ.

•  Прямое управление

Как метод применяется довольно редко в особо важных для предприятия областях, где невозможно быстро подобрать не­обходимые кадры. (Или в специальных случаях выполнения проекта "изнутри" консультантом на штатной должности.) Удобен для быстрой комплексной реорганизации отдельных функциональных областей предприятия (обычно сбыта и мар­кетинга).

Уровень воздействия — максимальный в узкой области.

Ограничения к применению — требования высокой квали­фикации консультанта, значительного опыта руководящей ра­боты, высокая стоимость работ (полностью включенный ре­жим). Кроме того, прямое управление накладывает ограничения в реформировании смежных областей, так как консультант не обладает приоритетными правами в структуре.

•  Тренинг

Метод применяется для выработки у персонала навыков вы­полнения отдельных видов работ или навыков конструктивно­го взаимодействия, особенно для повышения квалификации сбытового персонала.

Уровень воздействия — отладка отдельных технологий.

Ограничения к применению — требование специальной ква­лификации консультанта (тренер), трудоемкость для консуль­танта.

3       ХАРАКТЕРИСТИКА КОНСАЛТИНГОВОЙ ФИРМЫ

      Консультирование применяется для решения множества задач, связанных с особенностями рыночной ситуации, спецификой конкретных организаций, ресурсами, целями и т. д. Рынок для каждого предприятия уникален, как и сами предприятия. Точ­но так же уникальны проекты, выполняемые консультантами, комплекс методов и действий, применяемый в каждом случае. Системный проект, разрабатываемый в Маркетинговом агентстве РБМ обычно содержит следующий спектр работ (рис. 2). Сначала проводится диагностическое исследование, причем на его первой стадии фиксируется внутреннее состояние орга­низации и представления об этом менеджеров и специалистов. Обычный набор инструментов: глубинные интервью с ключе­выми сотрудниками, анализ имеющейся статистической ин­формации. По результатам формулируются обоснованные ги­потезы о путях и возможностях развития организации, кото­рые ложатся в основу второй стадии исследования, где интервью проводятся с участниками рынка — оптовыми и розничными покупателями, поставщиками, конкурентами, экспертами. Для исследования конечных потребителей и новых сегментов рын­ка могут проводиться фокус-группы.

Собранная информация анализируется и интерпретируется, затем на ее

 основе формулируются стратегические альтернати­вы рыночного поведения предприятия. Совместно с руководителями организации альтернативы оцениваются и увязываются в непротиворечивый комплекс.

На следующем этапе определяются общие стратегические цели предприятия, содержащие количественные показатели и точные сроки достижения, структурированные по функцио­нальным областям (кадры, финансы, экономика, маркетинг, управление, сбыт, производство). Консультант агентства оказывает pyководителям преимущественно методологическую помощь.

	Оценка сильных и слабых сторон предприятия			Оценка потенциальных и реальных рынков
		Выявление стратегических альтернатив (по рынкам)

 

	Выбор и взаимоувязка альтернатив

 

	Формулирование общих стратегических целей предприятия

 

	Формулирование общих стратегических целей бизнесов

 

Разработка средне- и долгосрочных стратегий для каждого бизнеса

	Формулирование бюджетов по каждому бизнесу. Сведение общего бюджета

 

	ПЛАН

 

                                                                   Рис. 2

Далее цели детализируются по направлениям деятельности, переформулируются для всех звеньев иерархии, внедряются (популяризуются) на предприятии. Вместе с ключевыми ра­ботниками разрабатываются средне- и краткосрочные страте­гии каждого направления, уточняются представления персо­нала о проблемах предприятия (сброс собранной информации, проведение обучающих семинаров, "круглых столов", агита­ция и пропаганда).

Разрабатываются конкретные мероприятия по реализации стратегий, планируется бюджет, назначаются ответственные. Определяются точки и критерии замера результатов, в первом приближении выстраивается система контроля. На этом этапе консультант выступает как эксперт.

Этот же этап предусматривает коррекцию управленческих, маркетинговых, сбытовых, информационных технологий, со­здание структуры, максимально удобной для реализации стра­тегий; здесь производятся кадровые перестановки, разрабаты­вается система мотивации и стимулирования. Консультант выступает в роли координатора или основного разработчика.

Далее по каждому направлению бизнеса формируются бюд­жеты, которые сводятся в единый финансовый план предпри­ятия. На этом этапе корректируется план мероприятий по сро­кам, реже по объемам и направлениям.

Промежуточным итогом всей разработки становится деталь­ный оперативный годовой план, обязательный к немедленно­му исполнению.

Реализация плана сопровождается консультированием, на­правленным на данном этапе на жесткий контроль и адекват­ную коррекцию мероприятий, технологий, а в крайнем случае и стратегий организации.

Рассматривая комплекс­ные проекты по частям и подразумевая, что каждая часть может стать (и становится) отдельным проектом, агентство определило перечень нескольких типовых проектов:

•      разработка стратегий и концепции развития предприя­тия;

•      оптимизация его организационной структуры;

•      ревизия маркетинга (или разработка маркетинговых стратегий);

•      экспертиза бизнес-проектов;

•      разработка рекламных кампаний.

Иерархическую связь проектов иллюстрирует следующая схе­ма (рис. 3).

Рис. 3

Выполнение проекта определенного уровня иерархии свя­зано с поверхностным анализом предыдущего уровня для оп­ределения целесообразности формулировки задания и с более глубокой проработкой'нижестоящих уровней.

Разработка стратегий предусматривает и формулирование це­лей предприятия, кроме собственно стратегий, ведущих к дос­тижению этих целей. Для нереальной цели не существует каче­ственной стратегии. В то же время оргструктура выстраивается необходимым для стратегий образом, также маркетинговые стратегии и тем более рекламные кампании.

Оптимизация оргструктуры предусматривает оценку консуль­тантом стратегическо-целевого комплекса предприятия. При этом его глубокая проработка (исследование рыночных возмож­ностей, тенденций и т. д.) не производится. Цели и стратегии проверяются лишь на непротиворечивость. Маркетинговый ком­плекс и бизнес-проекты подлежат более глубокой проработке, так как именно оргструктура накладывает на них львиную долю ограничений.

Ревизия маркетинга начинается с определения общих стра­тегий предприятия и места маркетинга в оргструктуре. При на­личии серьезных противоречий консультант и заказчик при­нимают совместное решение о коррекции задания. Собственно проработка маркетингового комплекса практически полностью определяет роль, место и цели рекламы на предприятии.

Разработка рекламной кампании является по сути локаль­ной задачей. Для ее решения консультантом агентства предварительно оценивается маркетинговый комплекс (с точки зрения непро­тиворечивости подходов и методов). Реклама разрабатывается с Учетом маркетинговых стратегий.

Ниже представлены некоторые  проекты, реализованные специалистами Маркетингового агентства "РБМ" на различных промышленных и потребительских рынках (по информации, приведенной на сайте компании)

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1       Вельтман М. и др. Консалтинг в России: введение в проф. Методы работы: Практическое пособие / М. Вельтман и др. Под ред. А. П. Посадского. – М.: 1998. – 128 с.

2       Гончарук В. А. Алгоритмы преобразований в бизнесе: Практика консультирования. Маркетинговый подход / В. А. Гончарук. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: «Дело», 2001. – 296 с.

3       Консалтинговые услуги в условиях реформирования экономики России / Под ред. д.э.н., проф. М. И. Кныша – С-Петербург.: «Дмитрий Буланин»; 2003, 192 с.

4       Финансовый менеджмент: теория и практика / Под ред. Е. С. Стояновой. М.: Перспектива, 1997

5       «Рост рынка предопределен» маркетологи о перспективах маркетингового рынка. – Маркетолог, №3, 2004, с. 55

Страницы: 1, 2