Стимулирование труда работников фирмы

Стимулирование труда работников фирмы

Курсовая работа

по предмету: «Управление персоналом»

на тему: «Стимулирование труда работников фирмы»

Москва - 2006

Введение

Глава 1. Система кадрового менеджмента фирмы.

1.1 Сущность, цели, задачи кадрового менеджмента на фирме.

1.2 Состав и функции кадрового менеджмента.

1.3 Технологии кадрового менеджмента.

Глава 2. Стимулирование труда работников фирмы.

2.1 Создание качественной трудовой жизни на фирме.

2.2 Методы стимулирование.

2.3 Функции заработной платы.

2.4 Структура доходов сотрудников фирмы.

2.5 Формы и система оплаты труда.

Заключение.

Список использованной литературы.

Введение

Если рассматривать организацию как некую систему, то наряду с такими ее свойствами, как открытость, реальность, сложность, целостность, полиструктурность, изменчивость, иерархичность можно выделить то, что организация — это еще и «живущая» система. Организация имеет свои входы и выходы. Внутри нее происходит трансформация входов в выходы. Организация имеет свои границы, она живет в окружающей ее среде, которая влияет на нее.

Живой системой можно назвать растение, животное, человека, т.е. любой объект белковой формы существования. Понятно, что организация не является таким объектом, следовательно, она не живая система. Но любая организация проявляет некоторые свойства живого организма, такие как изменчивость, адаптируемость, целостность, открытость, развиваемость, выживаемость и т.д. Следовательно, организация, как и живая система, является живущей системой. Менеджмент существует для того, чтобы придавать организации свойства живущей системы, развивать ее.

При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно-развитых странах основными  наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение  молодых и  перспективных  работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики, также стимулирование труда работников фирмы.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной  практике  управления производством при становлении рыночной  экономики.

Глава 1. Система кадрового менеджмента фирмы.

1.1 Сущность, цели, задачи кадрового менеджмента на фирме.

В настоящее время "кадровый менеджмент", или управление персоналом формируется на стыке таких наук, как менеджмент, социоло­гия, экономика труда, психология и педагогика, конфликтология и трудовое право.

Управление персоналом нацелено на развитие стратегии фирмы, так как "кадры решают все".

Для того чтобы успешно управлять кадрами, необходимо:

1) знать работников как личности;

2) знать мотивационные установки;

3) уметь формировать состав работников в соответствии с целями организации и на основе использования психологических фак­торов.

Управление персоналом призвано обеспечить решение следующих задач:

1) прием и увольнение персонала;

2) организация обучения и переподготовки персонала;

3) анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотно­шений;

4) управление производственными конфликтами;

5) информационное обеспечение системы кадрового управления;

6) управление занятостью работников;

7) оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

8) анализ потребностей в персонале;

 9} планирование деловой карьеры;

10) правовые вопросы трудовых отношений.

Рыночные отношения вносят значительную степень неопределен­ности           в жизнь каждого человека.

На людей в любой организации оказывают воздействие следую­щие факторы:

1. Иерархическая структура организации, взаимоотношения между начальниками и подчиненными, власть, принуждение, контроль.

2.    Культура поведения в коллективе, социальные нормы поведе­ния, этика служебных отношений.

3.   Рыночные отношения, основанные на купле-продаже товаров, услуг, рабочей силы, отношениях собственности.

Управление персоналом является составной частью менеджмента, причем без управления людьми не может обойтись ни одна фирма.

Управление персоналом призвано сосредоточить усилия работни­ков на выполнении задач, намеченных стратегией фирмы, обеспечить эффективное использование потенциала сотрудников, повысить каче­ство их жизни.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархиче­ского управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаи­моотношениям, отношениям собственности, базирующимся на эко­номических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов                          к приоритету ценностей. Главное внутри организа­ции — работники, а                     за пределами - потребители продукции. Необходи­мо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не                              к расточительству, к инициативе, а не к бездумному исполнению, перейти                 к социальным нормам, базирующимся на здра­вом экономическом смысле. Иерархия отойдет на второй план, уступая место организационной культуре и рыночным отношениям.

Все эти преобразования в кадровом менеджменте будут осущест­влять работники кадровой службы фирмы.

Кадровая служба (отдел кадров, центр управления персоналом) -                  это самостоятельное подразделение организации, которое по уровню профессиональной компетенции сотрудников и сложности решаемых управленческих задач не уступает другим службам управления фир­мы и занимается системным управлением трудовыми ресурсами.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в ор­ганизации. В связи                      с этим они начинают расширять круг своих функ­ций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем сти­мулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудо­вых ресурсов и т.н.

Структура службы управления персоналом во многом определяет­ся характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются структуры управления персона­лом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе             с кадрами.

1.2 Состав и функции кадрового менеджмента.

Как известно, система - это организованная совокупность частей, находящихся во взаимодействии и связи и образующих единое дина­мичное целое.

Состав системы управления персоналом может быть представлен следующими подсистемами, каждая из которых выполняет опреде­ленные функции, обеспечивая решение перечисленных  в таблице (см. рисунок).

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций по­зволяет сформировать главную комплексную цель системы управ­ления персоналом: обеспечение фирмы кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации.

Содержание работы системы управления персоналом заключается в следующем:

1) обеспечение фирмы рабочей силой;

2) развитие работников, повышение их квалификации, аттестация;

3) стимулирование труда работников и совершенствование тех­ники безопасности их труда;

4) реализация социальных программ.

Главной особенностью труда управленческого персонала кадро­вой службы является его информационно-аналитический характер. Коммуникации кадровой службы делятся на внешние и внутренние, причем они могут быть формальными и неформальными. Кадровая служба контактирует с социальными службами региона, учебными заведениями, службами занятости, средствами массовой информа­ции. Внутри фирмы коммуникации могут быть организационными и межличностными. Кадровая служба занимается обработкой кадро­вой информации, которая необходима при принятии управленческих решений на фирме.

Внутри фирмы в кадровом менеджменте используются следующие виды документов и сообщений:

- результаты тестирования и вводной беседы при найме на работу;

- результаты аттестаций работников;

- программы внутрифирменной ориентации (информация о ва­кансиях);

- показатели производительности труда;

- информация об участии в прибыли, о вознаграждениях, допол­нительных выплатах;

- информация о травматизме, профессиональных болезнях, не­счастных случаях;

- жалобы, заявлений работников;

- информация о нарушениях трудовой дисциплины;

- информация о социальных программах.

1.3 Технологии кадрового менеджмента.

Технологии кадрового менеджмента включает в себя следующие направления деятельности:

·        Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат.

·        Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

·        Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

·        Определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала.

·        Профориентация и адаптация: введение нанятых работников            в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд                 в ней получает заслуженную оценку.

·        Обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения.

·        Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

·        Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

·        Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

·        Трудовые отношения: осуществление переговоров по заключению коллективных договоров.

·        Занятость: разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

Глава 2. Стимулирование труда работников фирмы.

2.1 Создание качественной трудовой жизни на фирме.

Организация труда - это система мер, обеспечивающих наиболее эффективное использование материальных и трудовых ресурсов для повышения производительности труда и мотивации работников.

Труд должен приносить благо не только фирме, но и удовлетворе­ние работникам.

Удовлетворение трудом определяется через ощущение работником своей значимости, через чувство ответственности за свои поступки.

Все это формирует качество трудовой жизни, которое характери­зуется следующими категориями:

1. Объемом труда, т.е. количеством выполняемых работником функций (операций) и частотой их повторения.

Более предпочтительным является труд, когда число выполняемых функций значительно, а частота повторения - низкая, что делает труд менее монотонным и более интересным. Для этого используют рота­цию кадров, совмещение нескольких функций работников, поощре­ние инициативы и предприимчивости.

2. Содержанием труда - характеризует возможность работника осуществлять различные варианты выполнения работы ("завтра иначе, чем сегодня").

Содержание труда можно оценить с помощью "фотографии рабо­чего времени", а также диагностики рабочего места. В первом случае выявляются содержание выполняемых функций и структура затрат времени на каждую из них, а во втором случае анализируют состоя­ние рабочего места с целью улучшения организации труда работника.

Для проведения анализа рабочего места используется несколько способов в комплексе:

а) метод наблюдения (часто скрытого), который применим при анализе ручного, стандартизированного труда;

б) метод интервью, который позволяет получить представление о рабочем месте со слов самого работника (что часто приводит к субъективной оценке);

в) метод анкетирования проводится на основе анкет, содержащих набор вопросов относительно рабочего места, производственного процесса и условий труда, причем вопросы в основном поставлены так, что требуют кратких ответов (закрытые во­просы), но есть и несколько открытых вопросов, которые дают возможность работнику более полно охарактеризовать свое рабочее место;

 г) метод анализа должностных обязанностей – самофотография или фотография рабочего процесса по дням. Использование этих методов позволяет определить: цели рабочего процесса, методы выполнения работ, используемое оборудование, выполняемые обязанности, навыки и опыт, психологический климат, безопасность труда, результаты труда.

Заключительным этапом диагностики рабочего места является про­ектирование рабочего места- создание структуры элементов рабочего места для работника конкретной специальности (профиля).

В результате проектирования рабочего места корректируются долж­ностные инструкции, которые устанавливают обязанности, права и от­ветственность работников на определенном рабочем месте.

Кроме этого в должностной инструкции оговариваются условия труда и занятости, т.е. режим труда.

3. Режимом труда, который предусматривает определенный график работы и отпуска.

На режим труда могут оказывать влияние уровень безработицы, трудовое законодательство, восприятие и настрой работников, клима­тические условия (сиеста в Испании), роль профсоюзов.

Стандартный режим труда, как известно, 40 часов в неделю, с 9 до 19 с одночасовым обеденным перерывом, с двумя выходными днями. У такого режима труда есть определенные преимущества:

1. Возможность межфирменного взаимодействия.

2. Социальное равенство работников.

3. Легкость управления (все на местах).

На многих фирмах применяется режим гибкого рабочего времени (ГРВ), при этом возможны варианты:

а) ежедневный выбор начала и окончания работы;

б) переменная продолжительность рабочего дня;

в) до обеда - все на рабочих местах, а после обеда: а) или б).

 Поэтому на фирмах, применяющих ГРВ, могут быть следующие режимы труда:

1) скользящий график: работать полный рабочий день, но менять время начала, окончания работы, а также время и продолжи­тельность обеденного перерыва;

2) гибкий цикл: начало и конец рабочего дня выбираются работ­ником, но работа по выбранному расписанию должна осуще ствляться в течение определенного периода (неделя, месяц, квартал);

3) переменный день: рабочие дни могут быть меньше или боль­ше 8 часов, но неделя должна быть продолжительностью в 40 часов;

4)  гибкое размещение: можно менять не только часы, но и место­расположение работы (в офисе, библиотеке, филиале, дома).

Применение гибкого рабочего времени приводит к:

- росту производительности труда;

- установлению климата доверия и сотрудничества;

- снижению текучести кадров;

- росту удовлетворенности трудом;

-повышению эффективности использования "присутственного времени";

- снижению затрат на мотивацию и создание порядка;

- координации работы с "биологическими часами" работников. Однако ГРВ приводит к увеличению затрат на обслуживание поме­щений из-за роста общего рабочего дня (обогрев, освещение, охрана).

Другим элементом организации труда является организация рабо­чего места.

Создание необходимых условий труда включает следующие мероприятия:

1) оснащение рабочих мест мебелью;

2) оснащение необходимой оргтехникой, оборудованием и сред­ствами связи;

3) поддержание нормальных условий окружающей среды;

4} поддержание безопасности труда, снижение риска ущерба здоровью.

Оптимальная температура в помещениях должна быть +(20-22)°С, влажность 45-55%, освещенность 300 лк, уровень шума не более 60 дб.

Для того чтобы более эффективно использовать способности ра­ботников, избавлять их от перегрузки, необходимо соблюдать неко­торые принципы научной организации труда.

Принцип специализации заключается в обеспечении правильного соотношения работников различной специальности и квалификации в соответствии с объемом работ по выполнению каждой функции.

Принцип синхронизации предполагает согласованность в деятель­ности различных работников по видам работ.

Принцип прямоточности обеспечивает выбор кратчайших путей прохождения информации и материальных потоков.

Принцип ритмичности предусматривает равномерную загрузку каж­дого работника в течение рабочего дня и по периодам производства.

2.2 Методы стимулирование.

Понимание процесса стимулирования труда (мотивации) и того, как индивиды делают выбор в процессе организации своего или группового поведения, позволяет вырабатывать более эффективную систему воздействия на них со стороны руководителя. В этой связи целесообразно остановиться более подробно на отличительных особенностях мотивационных установок работников, методах воздействии и регулирования поведения индивидов       в соответствии с целями организации.

Особое внимание необходимо сосредоточить на взаимосвязи между удовлетворенностью персонала: работой и производительностью их труда     с учетом критериев эффективности деятельности организации и группы,        а также изучить структуру стимулов современной организации, роль денег как стимулирующего фактора.

Мотивация – это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.

Стимул - это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.

         Методы экономического стимулирования работников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом:

·        непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника в организации;

·        заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

·        отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

·        соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех конкретного проекта;

·        ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

·        жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

·        каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями;

·        с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

·        не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы;

·        лучше не премировать вообще никого;

·        плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом;

·        никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен.

Когда на фирме организован и слаженно функционирует маркетинговый отдел. В целях совершенствования системы стимулирования к существующим экономическим методам стимулирования необходимо установить следующие:

1.     система вознаграждения и стимулирования работников: должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;

2.     лучшие (или все) торговые агенты (или работники сходной по характеру деятельности) должны получить долю в прибыли, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;

Страницы: 1, 2