Главная | Карта сайта

РАЗДЕЛЫ Главная Астрология Банковское дело Биология Ветеринария География Геодезия Арбитражный процесс Архитектура Водоснабжение водоотведение Военная кафедра Делопроизводство Детали машин Астрономия Безопасность жизнедеятельности Бухгалтерский учет и аудит Гражданское право Автотранспорт Административное право Акционерное право Английский Естествознание Журналистика Зоология Инвестиции Иностранные языки Информатика Искусство и культура Физика Физкультура и спорт Философия Финансы Фотография Химия Хозяйственное право Цифровые устройства Экологическое право Экология Экономика Экономико-математическое моделирование Экономическая география Экономическая теория Карта сайта ПАРТНЕРЫ АЛФАВИТ ... А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я ПОИСК Введите фамилию автора:	Управление персоналом на примере "Криста" Особенностью всех указанных выше, неуказанных и новых подходов к моделированию системы мотивации и стимулирования труда является попытка связать мотивирующие факторы, которые могут быть инициированы как моральными, так и материальными стимулами. Необходимо отметить, что эта задача может быть решена в рамках применения модели Маслоу. Для взаимосогласования идей, развивавших и дополнявших иерархическую теорию потребностей, в том числе теорию Выготского о параллельности и независимости мотивирующих факторов, и одновременного рассмотрения воздействия моральных и материальных систем стимулирования, предлагается рассмотреть типичное состояние систем мотивации на предприятиях. Обилие теорий и подходов, имеющих некую общность, может быть интегрировано в некую единую понятийную систему только путем моделирования существующего состояния неких реальных объектов, что позволит выявить общую для всех теорий и подходов сущность, «отфильтровав» разногласия и разночтения. Для этого удобно использовать «пирамиду Маслоу», как наиболее полную с точки зрения концептуального или обобщенного описания потребностей. В целях такого моделирования, позволяющего определить место и роль моральных и материальных стимуляторов, удобно применять «пирамиду Маслоу», повернутую на 90°, рисунок 1.3. При такой трансформации «пирамиды Маслоу» мы получим диаграмму количества (объема) потребностей, удовлетворяемых организацией с типовой, рисунок 1.1, системой оплаты труда. Обоснованием корректности такого подхода является то, что любая организация — суть отражение общества, для которого «пирамида Маслоу» справедлива, императив. Справедливость и непротиворечивость теорий Выготского, Врума, Портера, Герцберга, Адамса и других, говорит нам о том, что организация должна предусматривать параллельную мотивацию по всему спектру мотивирующих факторов — от высших до низших (по Маслоу). Применение "пирамиды Маслоу" Параллельное мотивирование предусматривает придание системе управления таких характеристик, которые позволили бы любому работнику получать удовлетворение по всем категориям потребностей, указанным в теории Маслоу. Таким образом, противоречия между иерархическими теориями и теориями параллельности потребностей снимаются. Несомненно, каждый работник имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Поэтому система мотивации в организации должна предоставлять работникам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых каждый работник выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью. Такой подход обычно сталкивается с недоумением менеджеров — «что же, вкладывать деньги и ресурсы в превращение организации в собес, или кружок Умелые руки?». Отнюдь нет. Цели системы стимулирования должны соответствовать целям предприятия во-первых (и, если потребуется предприятию, должен быть создан кружок кройки и шитья), и во-вторых, должны предусматривать обеспечение функций, процессов и процедур деятельности предприятия необходимыми и достаточными компетенциями. А в рамках привлечения и удержания компетенций необходимо предусматривать наиболее комфортные для работника условия труда — как с точки зрения удовлетворения потребностей «физиологических», так и по всему спектру пирамиды Маслоу. Таким образом, основной задачей системы мотивации должно стать превращение «треугольника» перевернутой пирамиды Маслоу в прямоугольник, — т.е. придание равных стимулирующих весов всем факторам, влияющим на мотивацию человека в организации, рисунок 1.3. Рисунок 1.3 - Графическое отображение задач системы мотивации При рассмотрении полученной модели (рисунок 1.3), задачи различных мероприятий, составляющих объект управления системы мотивации и стимулирования труда, проявляются со всей очевидностью. Более того, место и роль организационных, моральных и материальных факторов стимулирования труда может быть отражена графически, рисунок 1.4. Рисунок 1.4 - Место и роль факторов стимулирования труда Некоторые потребности могут и должны удовлетворяться только материально, что-то — только морально, но подавляющая часть потребностей может быть удовлетворена только комбинацией моральных (в т.ч. организационных, т.е. заведомо заложенных в системе управления) и материальных факторов. При этом важным является то, что различные категории работников должны мотивироваться по-разному. Соотношение морального и материального стимулирования для бухгалтерии и отдела продаж должно быть принципиально различным. Определение этого соотношения лежит в тщательной формулировке целей конкретного подразделения или работника в разрезе общих целей компании. Поскольку работников — много, и целеполагание для каждого из них должно быть в русле общих целей организации, то логично предположить существование некой общей системы мотивации, применимой к каждому работнику. Факторы стимулирования и мотивации труда могут быть классифицированы по формулировкам потребностей в иерархии по Маслоу: потребность в самовыражении. Одна из наиболее критичных потребностей. Известно, что творчество является «метамотиватором» наравне с «поиском истины», «служением другим» и «опекой». Такие «метамотиваторы» необходимо держать под контролем, а еще лучше — управлять ими. Для решения этой задачи следует использовать: организационные рычаги (линия 1), такие как вменение в обязанности топ менеджеров и творческих специалистов работы (участия) в составе комиссий, советов, комитетов или рабочих групп, ведение проектной работы; нематериальные (линия 2) методы стимулирования персонала в части формирования клубов, кружков, команд, любительских театров и т.д. К сожалению, многие менеджеры не считают это эффективным вложением денег. Тем не менее, формирование общих целей (спортивных, соревновательных, созидательных, творческих и т.д.) существенно влияет на общий командный дух коллектива, сплачивает и мотивирует его; материальные методы (линия 3) — стимулирование рационализации и изобретательства (блаженной памяти БРИЗ), кружков качества, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки и т.д. При справедливой оценке творческого вклада работника его лояльность и стремление работать для компании существенно повышается; Потребность в уважении и признании. В основном такая потребность существует у менеджмента компании, для которого движущей силой является статус. Характерно то, что основное мотивирующее (или демотивирующее) воздействие оказывает, в основном, сравнение с работниками соседнего предприятия, входящих в социальную группу респондента. В рамках управления этой потребностью следует применять: организационные рычаги (линия 1), показывающие менеджеру возможность профессионального роста и достижения более высокого общественного положения (статуса), что является основным при стимуляции менеджеров; нематериальные рычаги (линия 2), такие как название должности (статус), почетное членство в различных ассоциациях, публикации статей, использование на выставках как представителя компании, звания лучшего по профессии, грамоты и благодарности, путевки, социальная сфера и т.д.; материальные методы (линия 3) — стимулирование активности работника, конкурентный уровень оплаты труда, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки и т.д.; имиджевые рычаги (PR, линия 4) — общий имидж компании, бюрократические аксессуары с наименованием либо знаком компании, статус работника успешного современного предприятия, престиж; потребность в принадлежности к определенной социальной группе, причастности, поддержке. Этот фактор важен для всех работников организации, при этом в сознании различных работников могут быть различные целевые социальные группы, к которым они хотели бы принадлежать. В рамках управления этим фактором применимы: нематериальные рычаги (линия 2), такие как участие в управлении (пусть только видимое), система обратной связи с управленцами, встречи с руководством, участие в любительских или общественных движениях, творческих коллективах или коллективах по интересам, почетное членство в различных ассоциациях, публикации статей, использование на выставках как представителя компании, звания лучшего по профессии, грамоты и благодарности, путевки, социальная сфера и т.д.; материальные методы (линия 3) — стимулирование активности работника, конкурентный уровень оплаты труда, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки, материальная помощь в критические моменты жизни, страхование на существенные суммы, оплата лекарств и т.д.; имиджевые рычаги (PR, линия 4) — общий имидж компании, статус работника успешного современного предприятия, престиж работы, корпоративные мероприятия и праздники; организационные рычаги (линия 5) — информирование общественности о долгосрочных перспективах деятельности компании, обучение персонала, придание стабильности рабочим местам и перспектив профессионального роста; Потребность в безопасности и защите. Важный фактор, существенно влияющий на лояльность работника, его приверженность организации и стойкость в критические периоды. Для управления этой потребностью требуется применять: материальные методы (линия 3) — конкурентный уровень оплаты труда, позволяющий делать страховые материальные сбережения, «белая» зарплата (позволяющая привлекать долгосрочные кредиты — но это отдельная тема), поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки, материальная помощь в критические моменты жизни, страхование на существенные суммы, оплата лекарств и т.д.; имиджевые рычаги (PR, линия 4) — общий узнаваемый общественностью имидж сильной и динамичной компании, прижизненный почетный общественный статус работника успешного современного предприятия и его поддержка, корпоративные мероприятия и праздники; организационные рычаги (линия 5) — информирование общественности и коллектива о долгосрочных перспективах деятельности компании, обучение персонала, придание стабильности рабочим местам и перспектив профессионального роста; физиологические потребности. Основа для заключения трудовых соглашений. При этом необходимо понимать, что под термином «физиологические потребности» должно пониматься нечто большее, чем условия концлагеря или ИТУ. Цивилизация существенно увеличила те потребности, которые у Маслоу получили наименование «физиологических». Более того, существует разделение таких потребностей по странам и регионам. Для современного определения таких потребностей следует использовать понятие «социального статуса» работника определенной квалификации с учетом исторически сложившихся условий на конкретном рынке труда. Но это уже другая история, не входящая в круг рассматриваемых вопросов. Для управления этой потребностью следует: формировать материальное стимулирование (линия 3) таким образом, чтобы средняя материальная оценка труда работника не была ниже существующей на рынке для специалиста его квалификации. Есть и иной подход, связанный с рыночным определением материальной составляющей мотивации. Если взять объем работ, требуемый компанией за 100%, то исполнение 75% должно оплачиваться в пределах среднерыночной стоимости специалиста. Иначе говоря, среднее исполнение (по объему и качеству) работ, должно соответствовать среднему уровню зарплаты такого специалиста. Резерв по объему работ, и, соответственно, оплаты труда позволит, создать здоровую конкуренцию и привлекать тех, кто готов выполнять 100 и более %%, зарабатывая, при этом, больше, чем аналогичный специалист в другой компании. Несомненно, приведенные выше роли и задачи моральных и материальных факторов стимулирования и мотивации труда являются лишь гипотезой, основанной на изучении успешного применения различных мотивационных схем. Очевидно, что в рамках системы мотивации организационные, «имиджевые» моральные и материальные рычаги пересекаются, что затрудняет их «чистое» выделение. Тем не менее, их обозначение имеет принципиальное значение для проектирования сочетания моральных и материальных методов стимулирования. Недостатком предлагаемого подхода является неучет такого важного фактора поведения работника как свобода выбора. Тем не менее, очевидно, что работник на свободном рынке занятости скорее выберет предприятие, использующее как материальные, так и моральные методы мотивации и стимулирования труда, чем предприятие, дающее смутную и расплывчатую информацию о применяемой системе мотивации. Но это — также тема для отдельного рассмотрения. По теории Ф. Герцберга мотивация бывает двух видов: внешняя и внутренняя. 1 внешняя (гигиеническая) снимает неудовлетворенность работой. К ней относятся такие факторы, как нормальные условия труда, достаточная зарплата, уважительное отношение начальника и т.д. Отсутствие этих факторов вызывает у работников чувство неудовлетворенности. Но наличие этих факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. Они не играют мотивирующей роли. Они связаны с устранением боли, страдания – факторы здоровья: зарплата, безопасность на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт), статус, правила. Распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношение к коллегам и подчиненным; внутренние факторы мотивации – это различные социальные потребности. К ним относятся потребности: продвижение, работа сама по себе, возможность роста, предназначение работника, самовыражение работника. Если потребности удовлетворяются, человек тоже получает удовольствие. Группа этих факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Но нельзя реализовать внутренние факторы мотивации, если не реализованы внешние. Так низкая зарплата развращает людей, которые начинают плохо выполнять свои обязанности. Дешевый труд приводит к потере ответственности. Факторы-мотиваторы, которые соответствуют высшим уровням иерархии по А. Маслоу и Мак Кпелланду, активно воздействуют на поведение человека (стимулируют повышение эффективности труда). Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы. Группы факторов мотивации показаны в таблице 1.5. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а факторы-мотиваторы - с самим характером и сущностью работы. Таблица 1.5 - Группы факторов мотивации по теории Ф. Герцберга
Гигиенические факторы	Факторы-мотиваторы
Политика администрации фирмы	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

Согласно этой теории наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы мотивировать повышение эффективности деятельности, необходимо наличие факторов-мотиваторов.

Чтобы использовать эту теорию эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить, что они предпочитают.

Недостатки теории Ф. Герцберга: один и тот же фактор может вызвать у одного человека удовлетворение работой и неудовлетворение у другого, и наоборот, поскольку у людей разные потребности. Поэтому деление факторов на две группы весьма условно.

Процессуальные теории мотивации (более современные) основываются на моделях поведения людей с учетом их восприятия и познания (теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера - Лоулера) (6; 25-26 с.)

В теории ожиданий Виктора Врума наличие потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также быть убежденным в том, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению потребности. Теория базируется на трех взаимосвязях: затраты труда -результат (з - р); результат - вознаграждение (р — в); валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания в отношении "з - р" (это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами).

Оптимизация в отношении "р - в" (это ожидании вознагра­ждения за уровень полученных результатов).

Валентность - третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания (ценность поощрения или вознаграждения.) Валентность - предполагаемая степень удовлетворения или не­удовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. За выполненную работу служащий получил надбавку к зарплате, а он рассчитывал на продвижение по службе. Мотивы в этом случае ослаблены.

Алгоритм формирования мотивации работника В. Врума показан на рисунке 1.6.

Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты

Ожидаемая ценность вознаграждения

Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение

Мотивация

 

Рисунок 1.6 - Алгоритм формирования мотивации работника В. Врума

В теории справедливости люди субъективно определяют (оценивают) соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий, а затем сравни­вают с вознаграждением людей, выполняющих аналогичную работу. Если возникает недовольство работника, то нужно стимулировать его, если оно обоснованное (исправить ошибку).

Люди и сами могут восстановить справедливость (уменьшив усилия в работе или добившись увеличения вознагражде­ния). Работники, которые считают, что им переплачивают, будут работать с тем же напряжением или даже увеличат его.

Некоторые организации сохраняют суммы выплат в тайне. Это зачастую вызывает подозрение о существовании неспра­ведливости, причем там, где ее нет. Кроме того, полностью сохранить в тайне размеры выплат трудно сделать технически.

Модель Портера - Лоулера (Лайман Портер и Эдвард Лоулер) включает в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости, она показана на рисунке 1.7.

Рисунок 1.7 - Модель Портера - Лоулера

Как видно из схемы, в модели Портера - Лоулера достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характера, а также оценки его роли.

Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждений и степенью уверенности, что эти усилия будут должным образом вознаграждены. Человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты (генеральная связь модели).

Анализ финансово-хозяйственной деятельности обособленного

структурного подразделения ООО «ИС «КРИСТА».

Общая характеристика предприятия.

Общество с ограниченной ответственностью «Информационные системы «Криста» (ООО «ИС «Криста») основано в феврале 2000 г. и в настоящее время занимает одно из ведущих мест на российском рынке информационных технологий. Основными направлениями деятельности предприятия являются разработка, производство, поставка и обслуживание программного обеспечения для автоматизации процессов управления предприятиями и организациями.

Выполняя масштабные задачи, в том числе и государственные заказы, в различных инновационных производственных и непроизводственных сферах, ООО «ИС «Криста» сформировало мощный коллектив профессионалов, способный разрабатывать и внедрять различные проекты, основанные на передовых технологиях. В настоящее время штат предприятия насчитывает свыше 100 сотрудников, из которых более 80 – специалисты с высшим инженерно-техническим или экономическим образованием.

Основными потребителями продукции ООО «ИС «Криста» являются органы государственной власти субъектов Российской Федерации и местного самоуправления, а также промышленные предприятия России.

Деятельность предприятия распространяется на всю территорию России. Автоматизированные информационные системы, использующие программное обеспечение ООО «ИС «Криста», применяются в 40 регионах РФ и более 600 муниципальных образованиях.

С 2002г. развивается внешнеэкономическое направление деятельности ООО «ИС «Криста». Предприятие активно ищет партнеров на мировом рынке информационных технологий, а также является членом российских и международных ассоциаций производителей программного обеспечения.

ООО «ИС «Криста» расположено в г. Рыбинске Ярославской области. Это один из крупных промышленных, научных, образовательных и культурных центров в центральном регионе России. Удобное расположение дает предприятию ряд экономических преимуществ. Тесное сотрудничество с Рыбинской Государственной Авиационной Технологической Академией позволяет предприятию улучшать качество профессиональной подготовки выпускников академии, проводя стажировку студентов, магистров и аспирантов, а также оставаться в русле последних достижений в сфере информационных технологий.

Система менеджмента качества

Система менеджмента качества, действующая в ООО «ИС «Криста» разработана и функционирует на основе базовых основополагающих принципов управления качеством PDCA, TQM и реализует восемь принципов менеджмента качества, установленных ГОСТ Р ИСО 9000-2001:

ориентация на потребителя;

лидерство руководителя;

вовлечение работников;

процессный подход;

системный подход к менеджменту;

постоянное улучшение;

принятие решений, основанных на фактах;

взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Система менеджмента качества:

направлена на постоянное улучшение деятельностей, осуществляемых подразделениями ООО «ИС «Криста», с учетом всех заинтересованных сторон участвующих в них;

является основой постоянного повышения качества выпускаемого ПО;

увеличивает вероятность повышения удовлетворенности потребителей.

Система менеджмента качества действует в комплексе со всеми видами деятельности предприятия (организационной, технической, технологической, экономической, правовой, социальной) и охватывает деятельность персонала всех подразделений, обеспечивающих:

определение требований к продукции и контрактам;

проектирование;

материально-техническое снабжение;

производство;

контроль и испытания продукции;

регистрацию данных по качеству;

маркировку;

упаковку;

поставку;

хранение;

гарантийное и послегарантийное обслуживание.

Процессы менеджмента качества

Процессы менеджмента качества, установленные настоящим Руководством, отображаются с использованием схемы процесса, приведенной в приложении Б.

Каждый процесс имеет вход, выход, измеряемые показатели, ответственных исполнителей, должен протекать в управляемых условиях и быть обеспечен соответствующими ресурсами.

Ответственность за выполнение процессов менеджмента качества несут должностные лица – руководители процессов и подпроцессов, назначаемые руководителями вышестоящего уровня в соответствии с утвержденной организационной структурой предприятия.

Руководители процессов несут ответственность за правильность, результаты и эффективность их протекания.

Правильность протекания процессов достигается применением цикла PDCA (планирование, выполнение, контроль-оценивание, коррекция), верификацией процесса в установленных контрольных точках и валидацией его результатов.

Ресурсы и информационное обеспечение

Ресурсы, необходимые для функционирования процессов системы менеджмента качества, определяются в зависимости от поставленных перед ООО «ИС «Криста» целей и задач.

К таким ресурсам относятся:

материальные и финансовые;

производственные помещения;

основное (средства вычислительной техники) и вспомогательное оборудование;

средства измерений, контроля и испытаний;

нормативно-методическая документация;

средства оргтехники и программное обеспечение;

средства связи;

персонал.

Основным распорядителем необходимых ресурсов является Директор предприятия, несущий ответственность за их своевременное выделение и перераспределение для достижения целей, связанных с обеспечением повышения качества продукции и процессов.

Предоставление ресурсов, необходимых для функционирования процессов, производится по установленным процедурам раздела 8.1 настоящего руководства на основе планирования работы предприятия.

Информационное обеспечение функционирования системы менеджмента качества заключается в предоставлении полной информации ответственным лицам и исполнителям по:

поставленным целям и задачам;

способу выполнения деятельностей (документы СМК);

предусмотренной форме отчетности, контроля и измерения;

способам принятия корректирующих и предупреждающих действий.

Источники, получатели и формы предоставления информации определены документами системы качества предприятия всех уровней.

Методы измерения результативности и эффективности

процессов системы менеджмента качества

Измерение результативности и эффективности процессов системы управления качеством предприятия основывается на сравнении полученных ООО «ИС «Криста» результатов за определенный период времени по отношению к показателям прошлых (базовых) периодов и установленных целей.

Определение результативности и эффективности выполнения процессов производится:

руководителями процессов;

ответственными лицами – потребителями результатов процессов;

специалистом службы управления качеством;

Представителем руководства по качеству;

Директором предприятия.

Анализ эффективности процессов системы менеджмента качества производится по следующим показателям:

достижение поставленных целей;

сроки выполнения;

правильность выполнения;

достаточность документирования процедур и результатов процессов;

эффективность принятия корректирующих и предупреждающих действий;

удовлетворенность потребителей результатами процессов;

обеспеченность необходимыми ресурсами;

рациональное использование ресурсов.

Результаты проведенных анализов оформляются актами, протоколами, отчетами и записями в журналах оперативных совещаний. Все результаты анализа эффективности СМК доводятся до исполнителей и ответственных лиц в соответствии с п. 6.1.5 РК.

Процесс принятия корректирующих и предупреждающих

действий по  улучшению системы менеджмента качества

По результатам проведенного анализа результативности и эффективности процессов системы управления качеством руководители процессов обязаны разработать и принять корректирующие и предупреждающие действия по улучшению процессов, связанных с менеджментом качества.

Принятые управленческие решения (по результатам анализа информации о протекании процессов) должны предусматривать мероприятия:

технические;

организационные;

связанные с обеспечением ресурсами;

связанные с контролем за принятыми решениями.

Разработанные мероприятия подлежат обсуждению с участниками и потребителями результатов процессов и Представителем руководства по качеству.

Мероприятия, намеченные к выполнению, включаются руководителями служб и подразделений в планы работ.

Контроль за выполнением управленческих, корректирующих и предупреждающих действий производится руководителями вышестоящего административного уровня управления.

Ориентация на потребителя

Удовлетворение реальных потребностей потребителя является основной задачей руководства.

Выявление потребностей и требований потребителя осуществляется при изучении рыночного спроса службой маркетинга и сбыта, и непосредственном взаимодействии с потребителем.

Управление работами по выявлению потребностей и требований потребителя возложено на руководителей проектов, исполнители – сотрудники службы маркетинга и сбыта, групп: аналитической, внедрения, сопровождения.

Основными задачами по изучению рыночного спроса являются:

исследование потребности на рынке АИС;

определение рыночного спроса и областей использования программных продуктов с учетом рентабельности при разработке, производстве, поставке;

прогнозирование рыночного спроса;

выработка четких требований к технико-экономическим характеристикам программных средств;

предоставление руководителю предприятия и подразделениям, обеспечивающим качество разработки ПО, необходимой информации о потребностях и требованиях потребителя.

Политика в области качества

Политика в области качества предприятия определяет стратегические цели, задачи и обязательства на ближайшую перспективу и календарный год.

Политика в области качества предприятия декларируется Директором предприятия и утверждается приказом, после чего она приобретает статус обязательного документа СМК.

Политика предприятия доводится до сведения персонала предприятия:

оформлением плакатов;

опубликованием в локальной вычислительной сети;

ознакомлением с приказом об утверждении Политики;

доведением содержания Политики до персонала руководителями подразделений, на совещаниях;

при приеме на работу;

при обучении по системе менеджмента качества.

Политика в области качества анализируется Представителем руководства по качеству и Директором по результатам календарного года, на эффективность и ее соответствие стратегическим целям предприятия.

По результатам анализа Директор принимает решение о необходимости корректировки (изменении), либо о формировании новой редакции Политики предприятия в области качества. Решение Директора оформляется приказом по предприятию.

Персонал

Руководителем процесса по обеспечению и управлению персоналом на предприятии является Заместитель директора по качеству.

Планирование работ по обеспечению и управлению персоналом осуществляется с учетом утвержденных целей предприятия и производственных задач ООО «ИС «Криста».

Для достижения поставленных целей на предприятии решаются следующие задачи:

определение потребности и квалификации персонала;

обеспечение, подбор и расстановка кадров;

подготовка и аттестация персонала.

Определение потребности в персонале для выполнения производственных заданий и целей в области качества осуществляют руководители подразделений на основании плановых заданий, планов работ, сложности (специфики) заданий и предписанных видов деятельности.

Руководители подразделений и служб производят необходимый расчет потребности персонала и утверждают (пересматривают) штатные расписания своих подразделений у Директора ООО «ИС «Криста» в установленном порядке.

Штатные расписания содержат наименование должностей, профессий и необходимую квалификацию работников.

При наличии в подразделении вакантных единиц по штатному расписанию руководитель подразделения выдает заявку Заместителю директора по качеству предприятия о необходимости приема на работу с указанием наименования профессии (должности) и требуемой квалификации по установленной форме.

Заместитель директора по качеству, используя конкурсные принципы (запрос кадровых агентств, учебные заведения, объявления и иные способы распространения информации), обеспечивает приток соискателей и рассматривает поступившие предложения.

Критериями подбора кадров являются:

соответствующее образование (подготовка);

официально зафиксированный опыт работы по специальности;

наличие необходимых специальных знаний, выявляемое при собеседовании.

Руководители подразделений, по заявке которых производится набор новых сотрудников, проводят собеседование с кандидатами. В результате собеседования выяснению подлежат:

профессионализм;

владение необходимыми работами и навыками;

способность к качественному труду.

Прием соискателя на работу оформляется приказом по предприятию с оформлением трудового договора в соответствии с ТК РФ на основании личного заявления соискателя и визами руководителя подразделения Директора ООО «ИС «Криста».

Как правило, вновь принятым на работу назначается испытательный срок, в течение которого они должны подтвердить свой профессионализм и соответствие установленным требованиям к качеству выполняемых работ.

По персоналу, работающему на предприятии, проводится непрерывный мониторинг, осуществляемый непосредственными руководителями работающих, направленный на отслеживание их соответствия занимаемой должности и характеру выполняемых работ.

В случае возникновения несоответствий, связанных с:

введением новых и повышением требований к выполняемой деятельности;

внедрением новых методологий и оборудования;

утратой квалификации

руководителями подразделений проводятся корректирующие действия:

обучение и повышение квалификации;

получение необходимых новых навыков работы;

перемещение работающего на другую должность;

увольнение с работы.

Ответственность за соответствие назначенного персонала предъявляемым требованиям несут руководители подразделений.

Работа по управлению кадрами на предприятии направлена, как на решение задач по обеспечению специальной подготовки, для выполнения служебных обязанностей, так и на решение общей подготовки персонала в области качества.

Весь персонал предприятия, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, подлежит периодической подготовке и аттестации с целью определения его компетентности и осведомленности. При подготовке персонала и аттестации вопросы, связанные с выполнением должностных инструкций и процедур СМК являются обязательными.

Периодичность аттестации персонала установлена 1 раз в три года. 

Результаты аттестаций подлежат управлению в соответствии с процедурами СТП “Управление записями”.

По отношению к вновь принятым на предприятие кадрам руководители подразделений несут ответственность за:

обучение новых работников;

доведение перечня должностных обязанностей до исполнителей;

ознакомление с Политикой ООО «ИС «Криста» в области качества и задачами подразделений;

доведение требований по качеству выполняемых работ;

ознакомлением с методологией и процедурой выполняемых работ.

Страницы: 1, 2, 3

	НОВОСТИ

	ВХОД

ТЕГИ