Характеристика и анализ банка

Рассмотрим основные положения должностной инструкции начальника

отдела ресурсов и ценных бумаг. Его функциональные обязанности

следующие:

-осуществляет руководство и планирование деятельности отдела;

-ведет разработку денежной стратегии Дирекции, с этой целью

организует работу отдела по наиболее эффективному привлечению или

размещению временно свободных денежных средств;

-определяет потребность в депозитных вкладах юридических лиц;

-организует проведение операций с векселями, облигациями

внутреннего государственного займа, корпоративными ценными бумагами;

-контролирует начисление доходов и расходов по всем видам

активных и пассивных операций отдела.

К руководителю данного структурного подразделения предъявляются

такие квалификационные требования: высшее экономическое образование и

опыт работы в банковской сфере не менее 3 лет.

Начальник отдела ресурсов и ценных бумаг назначается на

должность и освобождается с должности приказом директора.

Во всех должностных инструкциях закреплены следующие моменты

условий работы:

1.Режим труда и отдыха определен Правилами внутреннего

трудового распорядка Дирекции.

2.Заработная плата, порядок поощрения и наложение взысканий

определяются действующим законодательством, внутрибанковскими

нормативными документами, трудовым контрактом и коллективным договором.

3.Сотрудник Дирекции в своей работе может использовать служебный

транспорт, направляться в служебные командировки, использовать

компьютерную и другую оргтехнику.

2. АНАЛИЗ СОДЕРЖАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ДИРЕКЦИИ

2.1.Анализ информационного обеспечения процессов управления

Международными и отечественными финансовыми учреждениями признано

безоговорочное лидерство банка «Аваль» в развития информационных

технологий. Внедрение прогрессивных информационных технологий дает

возможность повысить качество управления и получить преимущество перед

конкурентами.

В Банке введена и постоянно усовершенствуется автоматизированная

система межфилиального обмена сообщениями (СМОС). Благодаря ей можно быстро

и эффективно проводить межфилиальные расчеты как в гривне, так и в валюте,

руководить оборотом ресурсов, следить в режиме реального времени за сметой

затрат филиалов. Уже с 2000 года с помощью системы СМОС корпоративные

клиенты могут контролировать смету затрат своих филиалов. Банк может

автоматически перечислять деньги корпоративных клиентов со счетов их

филиалов на главный счет, как в начале, так и в конце дня.

Мощным средством анализа информации является система «Виконт» -

система консолидации баз данных филиалов, благодаря которой можно

анализировать деятельность банка как в общем, так и на уровне отдельного

региона или филиала. Это помогает обосновано и своевременно решать вопросы

управления банком. Наличие в Центральном офисе банка всего документооборота

системы дает возможность предоставлять корпоративным клиентам исчерпывающую

информацию о движении средств на счетах подчиненных им филиалов.

Помимо того, что Донецкая Дирекция подключена к СМОС, непосредственно

в самом филиале создана высокоэффективная внутрибанковская система

информации. Она основанная на новейшей компьютерной технике, объединенной

с помощью системы связи в единую внутрибанковскую сеть (ВИС).

Управленческая внутрибанковская система представляет собой совокупность

информационных потоков, удовлетворяющих потребностям в информации различных

подразделений для принятия управленческих решений. ВИС состоит из 3

основных элементов:

-технические средства обработки информации (компьютеры);

-внутренние и внешние каналы передачи информации (каналы связи);

- собственно информация, зафиксированная на соответствующих

носителях.

Преимуществом ДОД АППБ «АВАЛЬ» является то, что она одна из первых

вошла в S.W.I.F.T. – всемирное сообщество межбанковских финансовых

телекоммуникаций. Членство в S.W.I.F.T. позволяет с максимальной

скоростью и высоким качеством осуществлять банковские операции, что

является наиболее современным этапом в развитии украинского банковского

дела.

Следует отметить, что одним из факторов успеха в бизнесе, управлении

является скорость и качество принимаемых решений. Поэтому применение

интеллектуализированных информационных технологий (автоматизированных

рабочих мест) в деятельности Дирекции позволяет облегчить и упростить

процедуру мониторинга за счет сокращения массивов необходимых для анализа

параметров, а также обеспечить возможность быстро реагировать на изменения

в банковской сфере.

2.2.Анализ эффективности коммуникаций Дирекции

Успешное осуществление стратегического менеджмента требует организации

эффективной системы внутренних коммуникаций.

Хорошо отлаженная система обеспечивает эффективное взаимодействие

между всеми подразделениями банка, как по горизонтали, так и по вертикали.

С помощью вертикальных связей информация передается с высших уровней

руководства на низшие, или по нисходящей. Таким образом, работникам

Дирекции сообщают о новых стратегических и тактических целях, изменении

приоритетов, конкретных заданиях на определенный период, изменении

инструкций, стандартов деятельности.

Параллельно этим информационным потокам существует передача

информации в противоположном направлении - с низших уровней иерархии к

высшим, или по восходящей. С ее помощью руководство Дирекции узнает о

реальном положении дел в организации, о результатах принятых решений, о

возникающих проблемах и трудностях.

Так как филиал состоит из нескольких подразделений, нуждающихся в

согласованном выполнении своих задач, это вызывает необходимость

обмениваться между собой информацией. Поэтому существуют горизонтальные

потоки информации, которые связывают равноправные элементы организации,

формируя между ними отношения кооперации и координации.

Система коммуникаций должна обеспечивать поддержание стратегического

соответствия целей и задач организационных единиц целям и задачам банка в

целом. Это является важным условием нормального функционирования банка как

единой организации.

Исключительно важным элементом системы коммуникаций является

организация обратной связи, которая обеспечивает получение отправителем

коммуникационного сообщения, через соответствующие каналы, достоверной

информации о получателе и его реакции на это сообщение.

Обратная связь, таким образом, позволяет высшему руководству банка

постоянно находиться в курсе принимаемых «в верхах» решений.

И, наоборот, благодаря ей, организационные единицы узнают о реакции

высшего менеджмента банка на те или иные действия подразделений.

Эффективности процесса коммуникаций, прохождению информации

(сообщений) от отправителя к получателю и обратно, препятствуют разного

рода помехи, или так называемые «шумы».

К таким помехам относятся умышленное или непроизвольное искажение

информации в результате неправильного или неполного ее восприятия,

некачественного воспроизводства, различных технических причин. Кроме того,

причиной искажения информации может стать так называемая «фильтрация», то

есть сокращение всего объема информации, доводимой до подразделений, и

представление ее лишь в части, его касающейся.

Обратная связь является неотъемлемой составной частью системы

коммуникаций, поскольку обеспечивает постоянный обмен информационными

сообщениями между различными организационными уровнями банка. Четкая

организация обратной связи вносит в систему коммуникаций элемент

постоянства и непрерывности.

От разносторонней подготовки кадров, их квалификации зависит качество

системы коммуникаций. Особенно это касается руководящих работников.

Профессионализм и опыт служащих Дирекции делает процесс коммуникаций

динамичным, устойчивым и всеобъемлющим.

Роль различных средств коммуникаций в процессе информационного обмена

очевидна. Помимо широко распространенных средств, таких, как личное

общение, переписка, телефонные переговоры, в последнее время все шире

используются компьютерные средства связи, факсимильная связь, средства

телевизионных и спутниковых коммуникаций.

Развитая система сбора и обработки предложений обеспечивает простоту

поступления ценной информации в высшие эшелоны управления банка. Регулярное

проведение конференций, совещаний способствует улучшению процесса обмена

информацией, взаимопонимания между служащими различных организационных

уровней банка.

2.3.Технология принятия управленческих решений

Под технологией принятия решений следует понимать состав и

последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в

комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Процесс принятия управленческих решений - это циклическая

последовательность действий субъекта управления, направленных на

разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации,

генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Наиболее целостное представление о процессе принятия решений дает

схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования (см.

рис. 2.1., приложение 5).

Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен

сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном

вызвать отклонения от заданного режима функционирования системы. Поэтому

одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ

ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки

информации. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении

дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые

классифицируют, анализируют информацию.

Первый шаг на пути решения проблемы – ее определение. Существуют два

взгляда на сущность проблемы. Согласно одному – проблемой считается

ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение

от заданного уровня. В соответствии с другим - как проблему следует

рассматривать также потенциальную возможность повышения эффективности.

Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации

взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации

может вызвать появление проблем в других. Поэтому определяя решающую

проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом

было минимальным.

Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы

руководителю необходимо определить показатели, по которым будет

производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей.

Следующий этап – разработка набора альтернативных решений проблемы. В

идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения

проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако а

практике руководитель не располагает такими запасами времени, чтобы

сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу.

Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить,

т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой, и объективно

проанализировать вероятные результаты их реализации. Однако очень важно

учитывать фактор риска.

Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно

рассматривают как индивидуальный, а не групповой процесс. Именно

организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие

проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться

к повышению эффективности ее работы. Поэтому в групповых процессах принятия

решений весьма существенную роль играет стадия согласования. Иногда

принятое решение воспринимается как свое. Поэтому лучший способ

согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе

его принятия.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для

получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Для

успешной реализации необходимо определить комплекс работ и ресурсов и

распределить их по исполнителям и срокам.

Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс

принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как

необходимо еще убедиться, оправдал ли он себя. Для этого служит этап

контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи.

Этот этап является источником накопления и систематизации опыта в

принятии решений.

Рассмотрим процесс принятия управленческих решений на примере

создания территориально-отдельного безбалансового отделения Дирекцией

банка. Анализируя ситуацию банковской системы в Донецком регионе, а

также в соответствии с миссией АППБ «АВАЛЬ», состоящей в

расширении сети филиалов возникает необходимость создания ТОБО. Для

того чтобы выбрать наилучший район для функционирования безбалансового

отделения специалистами определяются критерии выбора, такие как

инфраструктура рынка, наличие потенциальных клиентов (как физических так и

юридических лиц), наличие банков-конкурентов, затраты необходимые для

открытия ТОБО и другие. Предполагаемыми районами для открытия ТОБО

являются: Пролетарский и Кировский районы города Донецка. Специалисты

оценивают каждую из выдвинутых альтернатив по выше приведенным критериям

выбора. После этого было принято управленческое решение открыть ТОБО в

Кировском районе как наиболее выгодном месте для эффективной работы

банка. Правлением и другими подразделениями Дирекции был определен комплекс

работ и ресурсов, сроки исполнения. На данный момент процесс реализации

решения по созданию ТОБО продолжается, так как в дальнейшем предстоит

оценка его деятельности.

2.4.Стратегическое планирование в банке – основа всех управленческих

решений

С быстрыми изменениями в банковской среде стратегия и планирование

приобретают особый вес. Стратегическое планирование - это одна из функций

управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и

путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для

всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля

ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс стратегического

планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Можно отметить, что стратегическое планирование становится все более

актуальным для украинских банков, которые вступают в жесткую конкуренцию

между собой.

Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим

руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней

управления. Стратегический план обосновывается обширными исследованиями и

фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире

бизнеса банк постоянно занимается сбором и анализом огромного количества

информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает банку определенность, индивидуальность,

что позволяет ему привлекать определенные типы работников.

Стратегические планы, которые разрабатываются руководством Дирекции и

отделом планирования разработаны так, чтобы не только оставаться

целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно

гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и

переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как

программу, которая направляет деятельность банка в течение продолжительного

периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно

меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки

неизбежными.

Стратегическое планирование в банке применимо к любой проблеме,

которая связана с глобальными целями банка, ориентирована на будущее,

затрагивает внешние факторы, влияющие на результаты деятельности банка.

Глобальная цель. Решение, направленное на снижение затрат в

подразделениях не является объектом стратегического планирования, потому

что оно, как правило, не связано с глобальной целью банка непосредственно.

В этом случае речь идет скорее об экономичности (способе преобразования

ресурсов в результаты деятельности), а не об эффективности (степени

соответствия результатов целям организации). Стратегическое же планирование

имеет дело в основном с эффективностью (т.е. взаимосвязью между

результатами и целями).

Таким образом, решения, относящиеся к новым видам услуг (а именно:

какую услугу осваивать и когда), как правило, носят стратегический

характер. Но более частные вопросы, связанные с выпуском новой услуги

(например, сколько расходовать на рекламу), обычно не относят к числу

стратегических.

Ориентация на будущее. Решение, относящееся к какому–либо элементу

банка, является ориентированным на будущее, если данный элемент в настоящее

время не существует в полном объеме. Если планируется новый вид услуг и они

важны для достижения целей банка, то речь идет о стратегическом

планировании. Решения, затрагивающие текущий ассортимент и существующие

рынки, как правило, не являются стратегическими по своей природе, хотя

важные изменения в текущей деятельности, например рассмотрение вопроса о

снятии какой–либо услуги, часто носят стратегический характер.

Аналогичным образом решение о найме конкретного работника, как

правило, не является стратегическим (хотя при найме руководителя самого

высокого ранга или специалиста самой высокой квалификации, способных помочь

организации достичь ее глобальных целей, такое решение может быть

стратегическим).

Внешние факторы. Стратегическое планирование, как правило, затрагивает

проблемы, которые испытывают серьезное воздействие многочисленных внешних

факторов. Следовательно, прежде чем приступить к вопросу о будущих

стратегических целях или направлениях, необходимо уяснить, какие

социальные, экономические, научно–технические, юридические и политические

факторы влияют на будущее банка. В противном случае можно выбрать

стратегию, которая окажется ошибочной, если на банк влияют такие факторы

как экономический спад или изменения в расстановке политических сил.

Внутри этого трехмерного пространства будущее и внешние факторы в их

воздействии на глобальные цели банка — практически все, что существенно

изменяет характер банка или направления его развития, является объектом

стратегического планирования.

Современный подход к стратегическому планированию признает

взаимозависимость планирования и других функций и видов деятельности банка,

указывая на необходимость учета этой взаимозависимости при проектировании

систем планирования в банке, их информационных и других обеспечивающих

подсистем, а также иных процессов и систем.

Схематически систему стратегического планирования можно представить

следующим образом (см. рис. 2.2., приложение 6).

Она полностью включает систему планов, процесс планирования,

подсистему управления планированием и частично — три других элемента:

подсистемы организационного обеспечения, информационного обеспечения и

принятия решений.

Рассмотрим подсистему принятия решений. Из описания процесса

планирования видно, что планирование неразрывно связано с принятием решений

о целях и стратегиях. Следовательно, никакая процедура планирования не

будет до конца системной без упорядоченного подхода к его важнейшей фазе —

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5