Анализ конкурентоспособности предприятия

будуть позитивно зростати, що прямо пропорційно викличе підвищення попиту

на металоформи та оснастку. Враховуючи необхідний час для досягнення

конкурентами технологічного рівня ВАТ “ЕМЗ “Металіст”, та невикористаний

резерв даного підприємства щодо збільшення об’ємів виробництва, відносно

невеликий знос технологічного обладнання можемо зробити висновок, що

ситуація, яка складатиметься на ринку металоформ і оснастки благоприємна

для підприємства.

Основним споживачем освітлювальних опор та металевих огорож є мерія

м.Києва. Голова мерії О.Омельченко втілив у життя та продовжує розвивати

програму реконструкції м.Києва. На об’явленому мерією м.Києва тендері свою

продукцію представляли виробники освітлювальних опор та металевих огорож

(ВАТ “Київенергореконструкція”, ЗАТ ”Савватс”, ТОВ ”Спектр”, ЧП Андрієв

В.С.). Але після розгляду технічних параметрів, ціни, якості та строків

виготовлення перевагу віддали ВАТ “ЕМЗ “Металіст”. На даний час

підприємством виконано замовлення на поставку комплектів освітлювальних

опор та металевих огорож для реконструкції пр.Перемоги від площі Перемоги

до вул.Чорнобильскої, а таккож для реконструкції вул.Хрещатик,

вул.Грушевського, вул.Олени Теліги. Найближчим часом, згідно з Програмою

реконструкції міста Києва, будуть замінюватися залізобетонні освітлювальні

опори, що морально та фізично застаріли, на всіх вулицях, по яких рухається

електротранспорт, а це складає близько 10 тисяч освітлювальних опор. Тому

ситуація на ринку освітлювальних опор склалась досить сприйнятлива для ВАТ

“ЕМЗ “Металіст”. Великий резерв щодо збільшення резервів виробництва,

висока якість та помірна ціна розкривають додаткові можливості пошуку

споживачів на ринку Київської області та сусідніх областей. Зручна

залізнодорожна розв’язка дозволить підприємству легко доставляти свою

продукцію до різних споживачів.

Аналіз маркетингової діяльності фірми – це дослідження сукупності

маркетингових дій, умов,звязків тощо для з’ясування ефективності діяльності

фірми щодо досягнення маркетингових цілей. До нього включають:

. Оцінку економічного потенціалу фірми;

. Аналіз результатів її маркетингової діяльності;

. Аналіз ринку фірми;

Аналіз маркетингової діяльності фірми здійснюють відповідно до такого

алгориитму.

Насамперед визначають мету аналізу (стан справ, рівень доходів чи

прибутку, встановлення параметрів розвитку тощо), вихідний інформаційний

матеріал (звіти, баланси, результати опитування, дані статистики).

Аналіз вторинної інформації дає перше уявлення про стан аналізованих

питань. Конкретна їх оцінка у вигляді розрахованих коефіцієнтів,індексів та

інших показників потребує збирання , класифікації й аналізу первинної

інформації.

Після цього досліджують причини, які привели до таких саме

результатів, формулюють відповідні висновки, складають звіт.

Оцінка економічного потенціалу фірми – це визначення кількості і

вартості виробленої продукції, кількості та розміщення виробничих і

збукових підрозділів, інфраструктури, капіталовкладень, науково-дослідного

потенціалу тощо. В цілому (з погляду маркетингу) оцінка економічного

потенціалу фірми – це аналіз її конкурентоспроможності.

Конкурентоспроможність фірми визначається конкурентоспроможністю її

продукції, а також сукупністю економічних методів її діяльності, які

впливають на результати конкурентної боротьби.

Вирішальні фактори, які визначають конкурентоспроможність фірми:

. Рівень її науково-технічного розвитку;

. Технологія виробництва;

. Ступінь використання нових винаходів і відкриттів, упровадження

сучасних засобів автоматизації виробництва;

. Індивідуальність фірми;

Джерелами інформації про конкурентів в межах компанії є:

V Персонал віллілу ринкових досліджень;

V Торгівельний персонал служби сервісу;

V Колишні працівники конкурентів,оглядачі або сервісні служби;

V Інженерні працівники;

V Відділ закупок – у контакті з постачальниками, які обслуговують

конкурентів;

V Відділ дослідно-конструкторських робіт – загалом займається технічними

розробками та науковими конференціями і публікаціями.

Конкурентоспроможність фірми визначається її порівнюванням з фірмами-

конкурентами (Таблиця 2.8).

Аналіз інформації, викладеної вище дозволяє визначити сильні та слабкі

сторони ВАТ "ЕМЗ “Металіст” та виявити можливості та потенційні загрози для

його діяльності.

Сильні сторони:

. Встановлені стабільні зв'язки з основними споживачами;

. Встановлені стабільні та взаємовигідні стосунки із сировиними базами;

. Перспективність та динамічність політики, що її проводить керівництво

ВАТ "ЕМЗ “Металіст”;

. Знання та досвід роботи управлінської команди підприємства на

українському ринку.

Слабкі сторони:

. Недостатньо повні дослідження внутрішнього та зовнішнього ринку;

. Нестача висококваліфікованих спеціалістів в галузі маркетингу;

. Відсутність налагодженої системи збору маркетингової інформації.

Можливості:

. Можливість розширити номенклатуру товарів;

. Можливість розширення збутової мережі;

. Можливість збільшення обсягів продажу;

. Вихід на нові регіональні ринки;

. Пошук нових ринкових ніш (споживачів).

Загрози:

. Ймовірність покращення конкурентними організаціями своїх маркетингових

програм;

. Економічна нестабільність в Україні.

Таблиця 2.8. Визначення рівня конкурентоспроможності фірми

|Фактори конкурентоспроможності |ВАТ”Е|Конкуренти |

| |МЗ”Ме| |

| |таліс| |

| |т” | |

| | |ТОВ”Сп|ВАТ”Ук|ЗАТ”Са|ВАТ”Ки|

| | |ектр” |рстале|вватс”|ївпром|

| | | |-конст| |-строй|

| | | |рукція| |сервіс|

| | | |” | |” |

|Продукт | | | | | |

|Якість |5 |3 |4 |4 |3 |

|Технічні параметри |5 |4 |3 |3 |2 |

|Гарантійний строк експлуатації |4 |4 |3 |4 |2 |

|Унікальність |5 |2 |2 |3 |2 |

|Надійність |5 |4 |4 |3 |2 |

|Захищеність патентами |4 |1 |3 |3 |1 |

|Ціна | | | | | |

|Розмір прейскурантної ціни |3 |4 |4 |4 |5 |

|Строки платежів |4 |5 |4 |4 |5 |

|Умови кредитування |4 |2 |3 |4 |2 |

|Канали розподілу | | | | | |

|Розвиток системи оптових посередників |3 |1 |3 |2 |4 |

|Кваліфікація |4 |3 |4 |4 |3 |

|торгового(збутового)персоналу |5 |1 |3 |2 |3 |

|Охоплення ринку |5 |2 |3 |4 |2 |

|Розвиток складських площ |5 |3 |4 |3 |4 |

|Система управління запасами |5 |2 |3 |5 |2 |

|Система транспортування продукції | | | | | |

|Система комунікацій | | | | | |

|Розвиток реклами |2 |1 |4 |3 |5 |

|Індивідуальний продаж |4 |5 |5 |5 |4 |

|Презентація товарів |4 |1 |4 |3 |4 |

|Навчання і підготовка збутових служб |4 |1 |3 |4 |4 |

|Система стимулювання збуту |4 |3 |4 |3 |4 |

| Загальна кількість балів: |84 |52 |70 |70 |63 |

Розділ ІІІ. Концепція заходів по підвищенню

конкурентоспроможності ВАТ»ЕМЗ»Металіст»

для роботи в умовах ринкової економіки.

3.1. Вибір стратегічних напрямківрозвитку підприємства.

Один із підходів до формулювання стратегії – це погляд на позиції на

ринку, де фірма може досягти своїх цілей, не загрожуючи конкурентам. Коли

цілі конкурента добре зрозумілі, на ринку може існувати таке місце, де

кожен є відносно задоволеним. Природно, такі позиції існують не завжди,

особливо тоді, коли враховується той факт, що до галузі, в якій вкоріненим

фірмам живеться добре, можуть спробувати увійти новачки. У більшості

випадків фірма має схилити конкурентів до компромісу, щоб вона змогла

досягти своїх цілей. Для цього потрібно розробити стратегію захисту від

існуючих конкурентів та новачків завдяки деяким істотним перевагам.

Процес вибору стратегії складається з етапів розробки, доведення і

аналізу (оцінки). На першому етапі створюються стратегії, що дозволяють

досягнути поставлених цілей. Тут важливо розробити можливо більше число

альтернативних стратегій. На другому стратегії доопрацьовуються до рівня

адекватності цілям розвитку організації у всьому їх різноманітті і

формується загальна стратегія. На третьому аналізуються альтернативи в

рамках загальної вибраної стратегії фірми і оцінюються по мірі придатності

для досягнення її головних цілей. На цьому етапі відбувається наповнення

загальної стратегії конкретним змістом.

Сучасна концепція стратегічного планування передбачає при розробці

стратегії організації використання ефективного методичного прийому

стратегічної сегментації і виділення стратегічних зон господарювання (СЗГ).

Об'єктом такого аналізу є СЗГ - окремий сегмент зовнішнього оточення, на

який організація має або бажає отримати вихід. Спочатку формується набір

СЗГ, потім здійснюється відбір досить вузького кола СЗГ, інакше рішення по

них втратять повноту і здійсненність. Такий аналіз дозволяє оцінити

перспективи, які відкриваються в даній зоні будь-якому конкуренту з точки

зору розвитку, норми прибутку, стабільності і технології, а це дозволяє

вирішити, як організація має намір конкурувати в даній зоні з іншими

фірмами. Після вибору СЗГ організація повинна розробити відповідну

номенклатуру продукції, з якою має намір вийти на ринок в даній області.

Вибір стратегії центральний момент стратегічного планування. Часто

організація вибирає стратегію з декількох можливих варіантів. Так, якщо

організація хоче збільшити свою частку на ринку, вона може досягнути своєї

мети декількома шляхами:

Знизити ціни на продукцію.

Продавати товар через більшу кількість торгових представників.

Подати на ринок нову модель.

Через рекламу представити більш привабливий образ товару і т.д.

Кожний шлях відкриває різні можливості. Таким чином організація може

зіткнутися з великим числом альтернативних стратегій.

Обмежене зростання. Цю стратегію застосовує більшість організацій в

галузях зі стабільною технологією. При застосуванні стратегії обмеженого

зростання цілі розвитку встановлюються від “досягнутого" і коректуються на

умови, що змінюються (наприклад, інфляцію).

Зростання. Ця стратегія частіше за все застосовується в галузях, що

динамічно розвиваються з технологією, яка швидко міняється. Для неї

характерне встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над

рівнем розвитку минулого року.

Скорочення або стратегія останнього засобу. Ця стратегія вибирається

організаціями рідше усього. Для неї характерно встановлення цілей нижче за

рівень, досягнутий в минулому. До стратегії скорочення вдаються тоді, коли

показники діяльності організації приймають стійку тенденцію до погіршення і

ніякі заходи не змінюють цієї тенденції.

Комбінована стратегія. Ця стратегія являє собою будь-яке поєднання

розглянутих стратегій: обмеженого зростання, зростання і скорочення.

Комбінованої стратегії дотримуються частіше за все великі організації, які

активно функціонують в декількох галузях.

Кожна їх вищезазначених стратегій являє собою базову стратегію, яка, в

свою чергу, має безліч альтернативних варіантів.

Базові стратегії служать варіантами загальної стратегії організації,

наповнюючись в процесі доведення конкретним змістом.

Також до оснсвних стратегій відносять виробничі тобто ті, які

стосуються виробничої політики підприємства.

Стратегія сукупних найменших витрат

Стратегія найменших сукупних витрат - це прагнення досягти мінімуму

сукупних витрат у галузі через набір функціональних політик, спрямованих на

цю базову мету. Лідерство в цій сфері вимагає наступального створення

виробничих потужностей, ефективних за масштабом, енергійного зменшення

витрат завдяки досвіду, політики економії та контролю за накладними

витратами, уникання граничних купівельних рахунків та мінімізації витрат у

сферах, таких як дослідно-конструкторська діяльність, сервіс, робота

торгівельного персоналу, реклама тощо. Для досягнення цієї мети необхідна

велика частка уваги менеджерів до контролю за витратами. Низькі витрати в

порівнянні з конкурентами стають темою, що проходить через усю стратегію,

хоча не можна нехтувати й якістю, сервісом та іншими сферами.

Становище низькозатратної компанії дає фірмі прибуток вище середнього

в галузі, незважаючи на наявність сильних чинників конкуренції. Таке

становище захищає фірму від суперництва конкурентів, оскільки її низькі

витрати означають, що вона так само може одержувати прибутки після того, як

конкуренти втратили свої прибутки в процесі боротьби. Становище

низькозатратної фірми захищає її від впливу покупців, оскільки покупці

можуть застосовувати свій вплив лише для збивання цін до рівня найбільш

ефективного конкурента. Наявність малих витрат гарантує захист від

авторитетних постачальників, подає можливість гнучкіше впоратися із

зростанням цін на ресурси. Фактори, що приводять до становища

низькозатратної фірми, як правило, також створюють надійні вхідні бар’єри в

показниках економії за рахунок масштабів чи в перевагах за рівнем витрат.

Нарешті, це звичайно ставить фірму в сприятливе становище стосовно проблеми

замінників порівняно з її конкурентами.

Досягнення фірмою становища низькозатратної часто вимагає володіння

значною часткою ринку чи інших переваг, таких як сприятливий доступ до

сировини. Таке становище може також вимагати дизайну товарів, які б було

нескладно виробляти, підтримання широкого асортименту споріднених продуктів

для розподілу витрат та обслуговування всіх основних груп покупців з метою

нарощення обсягу збуту. Водночас впровадження низькозатратної стратегії

може потребувати значних попередніх капіталовкладень в устаткування,

наступальне ціноутворення і витрати на старі з метою завоювати частку

ринку. Велика частина ринку, в свою чергу, може сприяти економії при

закупках, що й далі зменшує витрати. При досягненні низькозатратної позиції

остання гарантує високі граничні прибутки, які можна заново інвестувати в

нове устаткування та сучасні виробничі потужності, щоб досягти найменших

витрат. Такі повторні інвестиції можуть бути передумовою досягнення фірмою

становища низькозатратної.

Стратегія мінімуму витрат накладає суворі випробування на фірму, що

прагне утримати свої позиції, а це означає реінвестування в сучасне

устаткування, рішучу заміну застарілих активів, уникання розширення

товарного асортименту та готовність до вдосконалення технології. Зменшення

витрат із сукупним обсягом виробництва ніколи не відбувається автоматично,

як без постійної уваги ніколи не можна досягти всієї можливої економії за

рахунок масштабів.

Стратегія мінімуму витрат є вразливою до ризику покладання на

масштаби виробництва чи досвід як вхідні бар’єри.

Певний ступінь ризику криють у собі:

V Технологічна зміна, що зводить на нівець попередні інвестиції чи досвід;

V Використання стратегії мінімуму витрат новачкам галузі чи наступниками

шляхом імітації або завдяки їх спроможності інвестувати у відповідні

виробничі потужності;

V Нездатність побачити необхідність змін у товарі чи комплексі маркетингу

через зосередження уваги на рівні витрат;

V Знецінення витрачених коштів, що послаблює спроможність фірми

підтримувати достатню різницю рівня цін, щоб переважити марочний імідж

конкурентів або інші підходи до диференціації.

Стратегія диференціації

Другою загальною стратегією є диференціація продукту чи послуг фірми у

вигляді пропорції такого продукту, що сприймається в межах галузі як щось

унікальне. Підходи до диференціації можуть бути різними:

V створення іміджу дизайну чи марки;

V технології,

V сервісу для покупців,

V дилерської мережи тощо.

В ідеальному випадку фірма проводить диференціацію в кількох вимірах.

Слід зазаначити, що стратегія диференціації не дозволяє фірмі нехтувати

витратами, а точніше, зменшення витрат не є першочерговою стратегічною

метою.

Диференціація є надійною стратегією для досягнення віддачі вище

середнього рівня в галузі, оскільки вона дає реальну можливість упоратися з

чинниками конкуренції (постачальники, покупці, замінники, потенційні

конкуренти, конкуренти в галузі), хоча і в інший спосіб, ніж стратегія

найменших витрат. Диференціація гарантує захист від конкуренції завдяки

прихильності покупців до певної марки товару та, як наслідок, меншої їх

чутливості до ціни. Вона також збільшує прибуток, а це змінює необхідність

найменших витрат. Наслідкова прихильність покупців і необхідність для

конкурентів створити власний оригінальний товар породжують вхідні бар’єри.

Диференціація дає більші прибутки, що зміцнює позиції фірми у переговорах з

постачальниками, і вона, очевидно, послаблює вплив покупців, оскількі

останні не матимуть гідних альтернатив, і тому не так чутливо реагуватимуть

на ціну. Нарешті, фірма, що провела самодиференціацію з метою досягнення

прихильності покупців, позиціонуватиметься краще щодо замінників, аніж її

конкуренти.

Проведення диференціації деколи може запобігати захопленню більшої

частки ринку. Це часто вимагає атмосфери винятковості, що несумісне з

великою часткою ринку. Проте частіше диференціація йтиме у розріз із

статусом низькозатратної фірми, якщо діяльність, необхідна для проведення

диференціаціі, обходиться дорого, як широкомасштабна дослідниціка робота,

дизайн товару, використання високоякісних матеріалів та активна підтримка

покупців. Там, де покупці в масштабі ринку визнають першість певної фірми,

не всі вони будуть готові чи спроможні сплатити необхідні підвищені ціни.

На інших ринках диференціація може бути несумісною з відносно низькими

витратами і відносними цінами конкурентів.

Диференціація має ризик:

1. Різниця цін між низькозатратними конкурентами та диференційованою фірмою

виявляється надто великою для диференціації з метою підтримки марочної

прихильності покупців. Покупці, отже, жертвують деякими характеристиками,

послугами чи іміджем, які пропонує диференційована фірма з метою

заощадження на витратах;

2. Потреба покупців у чинникові диференціації послаблюється. Це може

статися з нагромадженням досвіду покупців.

3. Наслідування звужує диференціацію, як вона сприймається покупцями, а це

часто трапляється при старінні галузі.

Стратегія зосередження

Останньою із загальних стратегій є зосередження на конкретній групі

покупців, сегменті чи товарній номенклатурі, або ж на географічному ринку;

як і диференціація, зосередження може набувати багатьох форм. Хоча

стратегії низьких витрат і диференціації спрямовані на досягнення цілей у

масштабах ринку, мета комплексної стратегії зосередження – найкраще

обслужити конкретну цільову групу, і при розробці кожної функціональної

політики слід завжди це пам’ятати. Стратегія грунтується на припущенні, що

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5