Исследования влияние системы учета затрат и формирования себестоимости на конечные результаты деятельности ООО «Пластик»

Таблица 4.1 Отчет о прибылях и убытках по маржинальной схеме

|Показатели | |

|1 |2 |

|Выручка от продажи продукции, работ, услуг |7531 |

|Переменные затраты | |

|производственные |6171 |

|административные |979,7 |

|коммерческие |10,8 |

|Маржинальная прибыль |3597,14 |

|Постоянные расходы | |

|производственные |508,4 |

|административные |76,4 |

|коммерческие |2,6 |

|Прибыль от продаж |715,7 |

Для сравнения составим отчет о прибылях и убытках по традиционному

методу учета (таблица 4.2).

Таблица 4.2 Отчет о прибылях и убытках по традиционному методу

|Показатели | |

|1 |2 |

|Выручка от продажи продукции, работ, |7531,00 |

|услуг | |

|Себестоимость произведенной продукции |6702,90 |

|Валовая прибыль |828,10 |

|Коммерческие расходы |71,20 |

|Управленческие расходы |41,20 |

|Прибыль от продаж |715,70 |

Здесь следует отметить, что отчет о прибылях и убытках составлен при

условии, что вся произведенная в отчетном периоде продукция реализована. На

практике это случается редко. Предположим, что реализовано 90 %

произведенной продукции, тогда отчет о прибылях и убытках примет вид

(таблица 4.3).

Таблица 4.3 Отчет о прибылях и убытках

|Метод сокращенной калькуляции |Метод полной калькуляции |

|1 |2 |3 |4 |

|Выручка то продаж |6777,9 |Выручка от продаж |6777,9 |

|Переменные расходы | |Себестоимость | |

|производственные |5553,9 |произведенной | |

|административные |41,49 |продукции |6032,6 |

|коммерческие |9,72 | | |

|Маржинальная прибыль |1172,89 |Валовая прибыль |745,3 |

|Постоянные расходы | |Коммерческие расходы | |

|производственные |508,4 |Управленческие |71,2 |

|административные |76,4 |расходы | |

|коммерческие |2,6 | |41,2 |

|Прибыль от продаж |585,39 |Прибыль от продаж |632,9 |

Разница в размере прибыли от продаж сложилась из-за разной оценки

остатков готовой продукции на конец года. При традиционном методе учета

постоянные расходы делятся между реализованной продукцией и остатками

готовой продукции на складе. При директ-костинге постоянные расходы сразу

списываются на реализацию. По этому составляя отчетность по маржинальной

схеме необходимо учитывать и существующее налоговое законодательство. В

инструкции к налогу на прибыль указано, что накладные расходы

распределяются по видам продукции пропорционально выпуску продукции.

Следовательно, в справке № 1 по расчету налога на прибыль необходимо

произвести корректировку величины себестоимости.

Информация, получаемая при использовании системы директ-костинг

позволяет предприятию решать следующие задачи:

1. Принятие решения об объеме и структуре выпуска.

При неполной загрузке мощностей в качестве критерия определения

производственной программы используют маржинальную прибыль, то есть

разность между ценой продукции и переменными затратами на ее производство.

В производственную программу включают все виды продукции, у которых

положительная маржинальная прибыль. Тогда предприятие сможет использовать

все имеющиеся возможности для покрытия постоянных затрат и получения

прибыли. Использование для этих целей прибыли на единицу продукции

представляется нецелесообразным, так как исключение из программы кажущихся

убыточными продуктов (только потому, что на них было отнесено больше

постоянных затрат, чем на другие) может привести к потери дополнительной

маржинальной прибыли, то есть в итоге к потере прибыли.

При полной загрузке мощностей возможно изменение структуры выпуска:

продукцию с небольшой маржинальной прибылью заменить продукцией с большей

маржинальной прибылью. Но при этом необходимо учитывать наличие

необходимого оборудования и фактор спроса.

2. Принятие решения "производить или покупать".

Выбор критериев принятия решений зависит от степени загрузки

производственных мощностей. Если мощности предприятия недогружены,

необходимо сравнить затраты на приобретение с дополнительными затратами,

которые возникнут в результате самостоятельного производства, то есть с

переменными затратами. Если в результате собственного производства

возникает узкое место, к затратам необходимо прибавить упущенную выгоду -

маржинальную прибыль, от которой приходится отказаться из-за возникновения

узкого места.

3. Принятие решения при определении нижней границы цены продукции. В

рыночных условиях цена на продукцию устанавливается в зависимости

от спроса и предложения: из-за давления конкурентов зачастую

предприятие не в силах диктовать свои условия покупателю. Поэтому

предприятие должно знать, какова минимальная цена, по которой оно

еще может позволить себе производить и продавать соответствующую

продукцию. Цена на любой вид продукции не должна быть ниже

переменных затрат на ее производство. Кроме того, получившаяся в

результате маржинальная прибыль (по всем видам продукции) не должна

быть меньше постоянных затрат. Таким образом, у предприятия

появляется возможность использовать гибкую ценовую политику,

учитывающую изменения рыночной ситуации: снижение цен на одни виды

продукции может быть скомпенсировано повышением цен на другие.

Для дополнительных контрактов, то есть одноразовых контрактов на

поставку продукции, не предусмотренных планом, основа для установления цены

- переменные затраты. Поскольку цена реализации по контрактам,

предусмотренным производственной программой, уже покрывает постоянные

затраты, дополнительные контракты даже при более низкой цене могут вносить

свой вклад в повышение прибыльности предприятия.

Следует учесть, что переменные затраты на выполнение дополнительного

контракта могут отличаться от обычного уровня: например, за счет покупки

материалов по ценам, превышающим обычные и т.д., что также влияет на нижнюю

границу цены. Кроме того, дополнительные контракты могут повлечь за собой

прирост постоянных затрат (например, расходы на дополнительные складские

помещения), что также влияет на нижнюю границу цены.

Еще одним достоинством системы учета директ-костинг является то, что

на основании информации, получаемой в ней, можно проводить эффективную

политику цен. Традиционные методы ценообразования, основанные на

калькулировании полной фактической себестоимости, отходят на второй план.

Содержание метода определения цен на основе маржинальных издержек

заключается в том, что к переменным затратам на единицу продукции

добавляется сумма (процент), покрывающая затраты и обеспечивающая

достаточную норму прибыли. Метод применим практически для любых

предприятий.

Так, например, предприятие желает установить цену на новое изделие.

Прогнозируемый объем производства - 10 000 штук. Переменные затраты на

единицу изделия составляют 1500 руб. Предприятие планирует сумму постоянных

затрат 3 000 т.руб и надеется получить 5 000 т.руб прибыли. Цена

рассчитывается следующим образом:

- определяется желательный результат от реализации после возмещения

переменных затрат (постоянные затраты + прибыль)

3 000 т.руб + 5 000 т.руб = 8 000 т.руб

- определяем желательный результат от реализации после возмещения

переменных затрат на единицу изделия (результат от реализации после

возмещения переменных затрат / объем производства)

8 000 т.руб / 10 000 = 800 руб

- определяется цена (переменные затраты на единицу продукции + желательный

результат от реализации после возмещения переменных затрат на единицу

изделия)

1500 +800 = 2300 руб

Следовательно цена на новое изделие должна составлять 2300 руб.

Одним из самых простых и эффективных методов оперативного и

стратегического планирования является операционный анализ. Операционный

анализ служит поиску наиболее выгодных комбинаций между переменными

затратами на единицу продукции, постоянными издержками, ценой и объемом

продаж. Поэтому этот анализ возможен только при разделении издержек на

постоянные и переменные, то есть при ведении системы учета затрат "директ-

костинг".

Ключевыми моментами операционного анализа служат операционный рычаг,

порог рентабельности и запас финансовой прочности предприятия.

Сила операционного рычага показывает, на сколько процентов изменится

прибыль при изменении выручки на 1 %.

[pic], (4.1)

где ОР - сила воздействия операционного рычага;

ВМ - валовая маржа.

Зная силу операционного рычага, можно определить на сколько процентов

изменится прибыль при изменении выручки на определенный процент. Чем больше

удельный вес постоянных затрат в общей сумме затрат, тем сильнее действует

операционный рычаг. Мощный операционный рычаг - это высокий операционный

риск. Поэтому в ситуации, когда спрос нестабилен, рекомендуется снижать

постоянные затраты: даже небольшое снижение выручки вызывает резкое падение

прибыли. Если спрос стабилен, целесообразно снижать долю переменных затрат

и наращивать долю постоянных затрат, так как это приведет к большему

приросту прибыли.

Для определения запаса финансовой прочности необходимо сначала

определить порог рентабельности, то есть такую выручку от реализации, при

которой предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет и прибылей.

[pic], (4.2)

где ПР - порог рентабельности;

Зпост - постоянные затраты;

Квм - коэффициент валовой маржи.

Коэффициент валовой маржи рассчитывают делением валовой маржи на

выручку от реализации - он показывает долю валовой маржи в выручке от

реализации.

Превышение фактической выручки от реализации над порогом

рентабельности составляет запас финансовой прочности предприятия. Он

рассчитывается в рублях и в процентах к выручке от реализации по следующим

формулам:

[pic], (4.3)

где ЗФП - запас финансовой прочности, руб;

В - выручка от реализации;

ПР - порог рентабельности.

[pic], (4.4)

где ЗФП - запас финансовой прочности, %.

Прогнозируемая прибыль рассчитывается умножением запаса финансовой

прочности на коэффициент валовой маржи:

[pic], (4.5)

где ЗФП - запас финансовой прочности, руб;

Квм - коэффициент валовой маржи.

Таким образом, проведенная работа позволяет предприятию оперативно

прогнозировать результаты своей работы, планируя затраты и определяя размер

прибыли. Более того, имея в наличии программу определения эффективности

контрактов руководство предприятия уже на стадии их заключения может

принимать правильные решения исключая убыточную работу.

Но для получения этой информации необходимо, чтобы этим занимались не

время от времени, а постоянно. Поэтому на предприятии целесообразно будет

создать специальное подразделение - службу контроллинга. Основная цель

контроллинга - ориентация управленческого процесса на достижение всех

целей, стоящих перед предприятием.

Необходимость появления на предприятии такого феномена, как

контроллинг, можно объяснить следующими причинами:

1- повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные

требования к системе управления предприятием:

- смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

- увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение

гибкости предприятия;

- необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во

внешней и внутренней средах предприятия;

2- усложнение систем управления предприятием требует механизма

координации внутри системы управления;

3- информационный бум при недостатке релевантной информации требует

построения специальной системы информационного обеспечения

управления.

Рассмотрим основные функции контроллинга. Установление целей -

определение качественных и количественных целей предприятия и выбор

критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.

Планирование - превращение целей предприятия в прогнозы и планы.

Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует

деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе

планирования, а также оценивает планы, определяя насколько они стимулируют

к действию, насколько реально их выполнение.

Оперативный управленческий учет - отражение всей финансово-

хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана.

Система информационных потоков - важнейший элемент системы

контроллинга на предприятии. Одна из основных задач контроллинга -

информационная поддержка управления, решить ее можно только при условии

четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на

предприятии.

Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей

финансово-хозяйственной деятельности предприятия - отслеживание протекающих

на предприятии процессов в режиме реального времени; составление

оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие

промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с

фактически достигнутыми.

На основании всей собранной информации система контроллинга

осуществляет контроль.

Все предыдущие элементы системы контроллинга необходимы в первую

очередь для обеспечения возможности анализа планов, результатов и

отклонений.

На основе анализа вырабатывают рекомендации для принятия

управленческих решений. С учетом сложившейся ситуации, а также будущих

возможностей и опасностей контроллинг определяет, какие альтернативы

действий есть у предприятия в настоящее время и оценивает эти альтернативы

с точки зрения достижения целей предприятия. На основе таких рекомендаций

руководитель может осмысленно действовать.

Одна из ключевых задач, решаемых службой контроллинга на предприятии,

- это анализ и диагностика финансового состояния предприятия.

Анализ финансового состояния позволяет определить, насколько устойчиво

предприятие, способно ли оно своевременно расплатиться со своими

кредиторами, какую прибыль оно получило и почему. Финансовое состояние

предприятие взаимосвязано со всеми сторонами его хозяйственной

деятельности, поэтому при анализе финансового состояния необходима

тщательная проверка этапов производства, связанных с процессом заготовки

сырья и материалов, изготовлением и реализацией продукции, а также

взаимоотношений с бюджетом, поставщиками и покупателями.

Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, планово-

производственным отделом в состав финансово-экономических служб

предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии -

анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь

возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в

рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями

предприятия.

В настоящее время на предприятии если проводится какая-то

аналитическая работа, то этим занимается планово-производственный отдел.

Однако основные обязанности планово-производственного отдела - это расчет

затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам

продукции, именно на расчеты уходит большая часть работы, плановый отдел

загружен текущей работой и его усилия направлены отнюдь не на анализ

хозяйственной деятельности предприятия.

В тоже время, кроме анализа и констатации текущего положения дел, на

предприятии должна проводиться работа по улучшению экономической

деятельности. Принципиальное отличие службы контроллинга от других

финансово-экономических служб предприятия состоит в том, что она решает

задачи улучшения экономической работы. На первом этапе работы служба

контроллинга должна состоять из 3-4 человек, у каждого из которых есть свои

должностные обязанности. Наиболее рациональным является следующий состав

службы контроллинга:

- начальник службы контроллинга;

- контролер-куратор цехов;

- контролер-специалист по управленческому учету;

Перед службой контроллинга на предприятии стоит задача обеспечения

оперативного сбора и анализа информации по затратам предприятия в целях

управления. Руководители предприятия должны вовремя получать информацию,

чтобы в случае наметившихся в работе отклонений успеть предпринять

соответствующие меры и скорректировать работу предприятия. Традиционно

такую информацию в виде фактической сметы затрат по предприятию

предоставляет бухгалтерия. Эта система имеет большой недостаток -

неоперативность. Закрытие счетов, определение затрат, финансового

результата отнимает столько времени у бухгалтерии, что обычно фактическую

смету затрат получают к двадцатому числу следующего месяца.

Задача службы контроллинга - создание системы, обеспечивающей

руководителей информацией о затратах предприятия чаще, чем один раз в

месяц. В результате обработки контроллинговые данные получаются "не совсем

точными" с бухгалтерской точки зрения, однако эта точность достаточна для

принятия управленческих решений.

Служба контроллнга не делает проводок, она не пересчитывает обороты и

не меняет сальдо по счетам - это прерогатива бухгалтерии. Служба

контроллинга анализирует данные и группирует их по определенным признакам:

переменные и постоянные, относящиеся к данному центру затрат и не

относящиеся и т.д. Поэтому работа службы контроллинга не мешает бухгалтерии

и позволяет им работать в единой команде, как это и должно быть на

прогрессивном предприятии.

Итак, основная задача контроллинга - нацеливать систему управления

предприятием на достижение поставленных целей. Поэтому контроллинг является

сложной конструкцией, объединяющей в себе столь различные элементы, как

установление целей, планирование, учет, контроль, анализ, управление

информационными потоками и выработку рекомендаций для принятия

управленческих решений. Вследствие своей, интегрированности контроллинг

обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия в

прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению

встающих перед предприятием проблем.[pic]

Создание механизма предпринимательской деятельности при переходе к

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8