Организационная структура управления предприятием

другим изделием, имеющим оптимальные показатели качества, которые

фиксируются в ГОСТах.

Существуют следующие показатели качества продукции: назначения (скорость,

мощность); надёжности; эргономические; эстетические; технологические;

транспортабельные; стандартизации и унификации; патентно-правовые;

экологические и безопасности.

Виды контроля делятся:

1)в зависимости от места проведения: стационарный и летучий;

2)визуальный, 1'еометрический, лабораторный, испытания;

3)в зависимости от количественного охвата: сплошной и выборочный;

4) в зависимости от момента проведения: входной, промежуточный и

выходной.

Технический контроль - это проверка соответствия продукции или процесса, от

которого зависит качество продукции, установленным техническим требованиям.

В машиностроении он представляет собой совокупность контрольных операций на

всех стадиях производства.

Основной задачей технологического контроля является своевременное

получение полной и достоверной информации о качестве продукции и состоянии

технологического процесса с целью предупреждения неполадок и отклонений,

которые могут привести к нарушениям требований ГОСТов. Технический контроль

призван обеспечивать стабильность производственного процесса, т.е.

устойчивую повторяемость каждой операции в предусмотренных технологических

режимах, нормах и условиях.

Объекты ТК: поступающие материалы, п/ф на разных стадиях изготовления,

готовая продукция, средства производства, технологические процессы и

режимы, общая культура производства.

Функции ТК: контроль за качеством и комплектностью выпускаемых изделий,

учёт и анализ возвратов готовой продукции, дефектов, брака, рекламаций,

предупреждение брака и дефектов в производстве.

Исполнители контрольных операций: представители главного металлурга,

технолога, энергетика, механика, а так же ОТК и производственный материал.

Функции ОТК:

1) обеспечивает развитие и совершенствование системы технического

контроля;

2) осуществляет окончательную техническую проверку и испытание готовой

продукции; оформляет и предъявляет её к сдаче заказчику;

3) выполняет инспекторский надзор и выборочные проверки готовой

продукции и производственного процесса;

4) осуществляет контроль за сохранением единства мер и состоянием

измерительных средств;

5) организует оперативно-технический учёт и анализирует брак,

дефекты и возвраты готовой продукции.

ОТК независим от служб предприятия в вопросах определения качества готовой

продукции и подчинён директору предприятия. Он самостоятельно проводит

окончательную приёмку готовой продукции, приёмно-сдаточные испытания,

контролирует законченную продукцию цехов.

Операции ОТК являются неотъемлемой частью технологического процесса. Они

разрабатываются отделом главного технолога, согласовываются с ОТК и

фиксируются в технологических картах.

1.2. Предпосылки рыночной экономики к необходимости формирования нового

типа хозяйственного руководителя.

Становление рыночной экономики требует перестройки не только (а, возможно,

и не столько) форм и методов хозяйствования, но и мышления его участников.

Очевидно, что без нового экономического мировоззрения практически

невозможно реально создать и новые экономические отношения. В первую

очередь - это проблема формирования нового типа хозяйственного руководителя

(вместо технологического).

Коммерческое мышление предполагает особую бережливость, тщательный

экономический расчет, постоянное сопоставление затрат и результатов с

соответствующими показателями конкурентов. В условиях рынка огромное

значение приобретают поворот мышления в направлении создания на предприятии

ресурсосберегающей системы хозяйствования.

Задачи маркетинга требуют учета запроса и поведения покупателей. Это

определяет необходимость:

производить только то, что будет безусловно куплено;

иметь широкий ассортимент продукции, рассчитанный на разные потребности и

вкусы;

организовать производственный процесс так, чтобы он был приспособлен к

быстрой переналадке, а также к сервисному обслуживанию купленной продукции;

постоянно вести научные исследования по анализу рынка, поведения

потребителей и конкурентов;

отводить первостепенную роль дизайну и рекламе.

Философию генерального директора предприятия (объединения, фирмы) и его

заместителя по маркетингу во многом можно выразить фразой: “Мы управляем не

заводом, а сбытовой организацией, удовлетворяющей потребности покупателей”.

Производственные вопросы завода решает технический директор, ориентируемый,

однако, стратегией сбыта, т.е. тем, что продиктуют ему службы маркетинга.

В завершение характеристики особенностей современной системы управления

промышленными предприятиями нужно отметить безусловно полезный и актуальный

для отечественных предприятий опыт совершенствования системы управления в

американских компаниях [6], где реорганизация рассматривается не как

“пожарное” мероприятие, а как плановый постоянный процесс управляемого

развития предприятия.

В американских компаниях сложилась определенная система управления

реорганизациями различного масштаба. Она обеспечивает, во-первых,

достаточно плавный переход от старых методов управления к новым, а, во-

вторых, способствует превращения последних в привычный элемент каждодневной

работы персонала. Крупные перестройки управления проводятся раз в пять лет,

более мелкие - ежегодно, при этом лишь 20% нововведений (различные

информационные системы, процедуры планирования и т.п.) оказываются

жизнеспособными.

В управлении реорганизациями можно выделить несколько характерных моментов.

В их числе:

предварительный анализ подготовленности фирмы к внедрению новых методов

управления;

составление специальной целевой программы по перестройке;

создание структуры руководства этой программы;

формирование особых методов и форм контроля, позволяющих корректировать ход

реорганизации.

Важно не только определить, обладает ли предприятие достаточными

финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами для нововведения, но и

выявить основные организационные и психологические барьеры на его пути. В

организационном плане препятствиями могут стать:

конфликт между подразделениями;

недостаточно развитая сеть коммуникаций между ними;

слабая поддержка руководства;

противоречие между сложившейся системой стимулирования и новыми

требованиями к организации работы;

наконец, бюрократическое сопротивление любым нововведениям, стремление

сохранить сложившиеся отношения взаимоподчиненности.

Из всех барьеров американские специалисты наибольшее значение придают

заинтересованности в новых методах управления высших управляющих фирмы.

Поддержка руководства важна при внедрении любых нововведений, а новшества в

управлении изменяющие, перераспределяющие полномочия и ответственность,

процедуры принятия решений тем более требуют внимания со стороны

руководителей компании.

2.Структура управления предприятием и производственным объединением.

Под структурой аппарата управления предприятия(объединения)

понимается совокупность всех линейных и функциональных органов управления,

а так же система их связей и взаимодействия.

Формирование отдельных органов и аппарата управления в целом

основывается на наличии определенных функций, их объеме, масштабе

управляемости и особенностях объекта управления.

Структура управления предприятием должна удовлетворять

следующим основным требованиям:

- соответствовать функциональному содержанию процесса управления

предприятием;

- иметь в своем составе органы для связи с вышестоящими уровнями

управления;

- обеспечить постоянное прогрессивное развитие управляемого объекта;

- обладать внутренним потенциалом для совершенствования, восприятия и

использования новейших достижений науки и практики управления;

Кроме этих требований, на конкретный вид структура

управления предприятием оказывает влияние и так называемый масштаб

управляемости. Экспертным путем установлено, что возможны три варианта

количественного состава сотрудников (рабочих) подчиненных одному

руководителю:

5-7 (когда подчиненные выполняют разные функции);

8-20 (когда подчиненные выполняют сходные функции);

21-50 (когда подчиненные выполняют одинаковые функции).

Подробный анализ функций управления по содержанию

предопределяет контуры структуры аппарата, а конкретное разделение его на

отделы и службы осуществляется с учетом объема работ по каждой функции.

Норматив численности служащих устанавливается по каждой из

выделяемых при анализе функций управления. Обычно он исчисляется по

формуле:

Н=k · xa·yb·, ··· , pc ,

Где Н- норматив численности по функциям управления;

k- постоянный коэффициент, выражающий связь норматива с

численным значением факторов;

x, y, ..., p- численное значение учитываемых факторов,

влияющих на объем функций управления;

a, b, …, c- показатели степени при численных значениях

факторов.

В состав основных подразделений аппарата управления

промышленным предприятием и производственным объединением входят следующие

отделы: ОТиЗ, плановый отдел, производственный отдел, технологический

отдел, конструкторский отдел, ОТК, материально-технического снабжения и

сбыта, финансовый и ряд других.

2.1. Задачи отдельных подразделений аппарата управления предприятием.

Весь объем работ по управлению предприятием распределяется между

функциональными и линейными подразделениями аппарата управления.

Основу деятельности каждого предприятия составляет

производственный процесс. в соответствии с особенностями производственного

процесса строится и производственная структура предприятия, которая может

состоять из технологически однородных цехов или участков (литейные цеха,

токарные участки и т.п.) или технологически разнородный, но

скооперированный по виду продукции.

Основным структурным подразделением современного крупного

промышленного предприятия является цех, который состоит из производств и

участков. Для средних и мелких предприятий получила распространение

бесцеховая структура, т.е. производства и участки, не имея собственных

функциональных служб, прямо подчиняются директору и обслуживаются аппаратом

управления.

Роль различных цехов в производственном процессе неодинакова.

Различают основные, вспомогательные и обслуживающие цеха.

Производственная структура служит основой для построения

структуры управления.

В связи с централизацией исполнения отдельных функций

управления, что характерно для крупных предприятий, некоторые

функциональные подразделения аппарата управления объединяются в группы и

подчиняются одному руководителю, главному специалисту. Такая группа отделов

аппарата управления называется службой или сектором служб.

Деятельность каждого отдела, службы аппарата управления

регламентируются положениями о них, которые разрабатываются на

предприятиях в соответствии с типовыми положениями, научными

рекомендациями, методическими указаниями отраслевых и межотраслевых

органов управления. Положения об отдельных структурных подразделениях

рассматриваются на техническом совете и утверждается директором

предприятия.

Действенность и соответствие указанных положений задачам

управления , их влияние на повышение эффективности управления в целом

зависят от того , насколько эффективно и ответственно была организована

разработка этих положений на предприятии, как осуществляется контроль за их

исполнением, как реализуются положения по совершенствованию их содержания и

обеспечению большей научной обоснованности.

При разработке положений о структурных подразделениях

центрального аппарата управления предприятием (производственным

объединением) предусматривается их ориентация на конкретные условия и

характерные особенности, связанные с типом, масштабами и социальными

характеристиками предприятия, наличием кадров, соответствующей

квалификации, техническим обеспечением управленческого труда и целым рядом

других факторов.

Положения о подразделениях аппарата управления находят

свое развитие и полную конкретизацию в должностных инструкциях, которые

разрабатываются в непосредственно подразделениях на основе общезаводских

или общеотраслевых типовых инструкций. Должностные инструкции утверждаются

руководителем органа или вышестоящим прямым начальником. Пример

разработанной должностной инструкции показан в приложении 1.

2.2. Организационная структура управления на примере Закрытого

акционерного общества ЗАО "Кубанькровля"(г.Краснодар).

Итак рассмотрим оргструктуру реального предприятия - Закрытое

акционерное общество "Кубанькровля" (далее по тексту ЗАО "Кубанькровля").

ЗАО "Кубанькровля" было создано в 1956г. и называлось Завод

железобетонных изделий. Основным видом деятельности был выпуск плит для

межэтажных соединений, параллельно в это время проходило строительство

картоноделательного цеха и цеха мягкой кровли.

С 1958 года завод сменил название на Комбинат строительных

материалов №1 (КСМ №1). Именно с этого года наладился выпуск картона и

мягкой кровли. Позже, в 1961г. стали выпускать асбестоцементные трубы

разных размеров.

В 1982 году КСМ в следствии пожара лишился производственных

мощностей по производству мягкой кровли.

В настоящее время комбинат восстановил производственные мощности

по производству рубероида.

Предприятие "Кубанькровля" является закрытым акционерным

обществом, зарегистрированным на основании Постановления Главы

Администрации Прикубанского района г.Краснодара № 469/1 от 06.07.1992г.

Местонахождение общества:

350039, Россия, г.Краснодар, Прикубанский административный округ,

Калинина, 1.

Основной целью деятельности акционерного общества является

получение прибыли.

Основными видами деятельности акционерного общества являются:

. производство строительных материалов, товаров народного потребления и

других видов продукции;

. производство проектных, конструкторских , строительно-монтажных работ;

. оказание платных услуг населению, предприятиям, предпринимателям;

. сбытовая, торговая, торгово-закупочная, заготовительная, посредническая

деятельность;

. организация торговли нефтью и нефтепродуктами, производственно-

коммерческая деятельность по переработке нефти и нефтепродуктов;

. внешнеэкономическая деятельность.

Общество "Кубанькровля" осуществляет любые виды хозяйственной

деятельности за исключением запрещенных законодательством России в

соответствии с целью своей деятельности.

Одной из основных существенных проблем, осложняющих

деятельность предприятия является проблема обеспечения производства

сырьем, энергией и слабая организация сбыта продукции.

В связи с развалом СССР предприятие потеряло как основные

рынки сбыта- Украина, Белоруссия, Закавказье, так и основных поставщиков

сырья- страны средней Азии ( тряпье и макулатура).

В следствии этого один из крупнейших производителей мягкой кровли в

России, имеющий сформированную производственную базу, укомплектованную

квалифицированным персоналом вынужден простаивать из-за нехватки денежных

средств для приобретения сырья. Основные поставщики тряпья и макулатуры,

необходимых для производства картона (основы для мягкой кровли)

отказываются снабжать комбинат на условиях бартерных сделок, а поставщики

нефтебитума (Краснодарский нефтеперегонный комбинат, Лук-Ойл, и т.д.)

вообще предпочитают реализовывать битум заграницу , чем поддерживать

отечественного производителя.

В следствии этого, из-за вынужденных простоев предприятие

частично потеряло рынок сбыта, который был захвачен производителями менее

качественной и следовательно более дешевой продукции.

Основные технико-экономические показатели функционирования

ЗАО "Кубанькровля" приводятся в табл. 1

В состав структурных подразделений ЗАО "Кубанькровля" входят:

Три цеха основного производства

. Картоноделательный цех

. Цех мягкой кровли

. Асбестоцементный цех

И вспомогательные цеха и участки

. Ремонтно-механический цех

. Электроцех

. Паросиловой цех

. Транспортный цех

. Участок по ремонту зданий и сооружений

. Участок контроля измерительных приборов и автоматики

. Цех очистки сточных вод

. Санитарно-промышленная лаборатория

. Участок по ремонту автомобилей

. Участок по производству растворов, бетонов и изделий из них.

Среднесписочная численность работающих 1031чел. В том числе

производственно-промышленный персонал-969 чел., из него рабочие-802 чел.,

служащие-167чел.

Табл.1

Производство продукции

| |Ед. |Установл|Факт. |Коэф. |1999 в %% к : |

| |изм. |.мощност|произвед|исп. | |

| | |ь |. |мощнос | |

| | | | | |1998г. |1997г. |

|1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |

|1.Производство | | | | | | |

|1.1.Картон |Тыс.тн |34,8 |6,607 |0,19 |106,3 |98,4 |

|кровельный | | | | | | |

|Мягкая кровля |Тыс.м2 |67000,0 |16453,0 |0,25 |97,5 |93,9 |

|Асботрубы |Укм |2240,0 |480,0 |0,21 |122,0 |105,5 |

Объем продукции, работ и услуг за 1999 год составил в денежном

выражении 95065 тыс.руб.

Реализовано продукции, работ и услуг на 139053 тыс.руб.

ЗАО "Кубанькровля" пережило период “развала советской экономики”, занимает

сейчас определенную позицию на рынке мягких кровельных материалов России,

имея огромный потенциал для развития в будущем .

Что же обеспечивает данные возможности?

Это в первую очередь:

монопольное положение среди южнороссийских производителей по выпуску мягких

кровельных материалов;

поставленная торговая марка, отождествляемая потребителем с качеством

продукции;

месторасположение (г.Краснодар), подвод всех коммуникаций;

значительная имущественная база (в том числе земля);

наличие высококвалифицированных кадров.

Структура завода формировалась исходя из все возрастающих потребностей

рынка. Как только возникала потребность оперативно вводилось то или иное

подразделение. В результате все направления, необходимые для

функционирования предприятия в настоящий момент существуют.

В то же время, сложившаяся структура организации (рис. 1) и функции,

выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым

организацией проблемам и недостаточны для решения перспективных задач.

Сейчас наступил момент, когда пора подумать не только о функционировании,

но и о развитии. Надо систематизировать оргструктуру, сделать ее адекватной

сложившейся ситуации и заложить механизмы ее изменения при изменении

внешних условий.

Вернемся теперь немного назад и поговорим о принципах построения новой

организационной структуры. Как известно в мировой практике существуют три

основных типа организационных структур:

линейно-функциональная;

матричная;

проектная.

С учетом специфики российских условий (учитывая и российский менталитет)

можно проводести на ЗАО “Кубанькровля” стратегическую линию на

совершенствование существовавшей ранее линейно-функциональной структуры,

постепенно внедряя элементы матрицы и действуя в системе регулярного

менеджмента (табл.2). Фундаментом “выращиваемой” новой организационной

структуры в системе регулярного менеджмента станет Служба стратегического

развития.

Определим следующие три типа руководства:

Административное (иерархическое) подчинение. Четкое подчинение работников в

соответствии с заданной иерархической схемой управления Компанией (у

каждого подчиненного - один иерархический руководитель). Любое

окончательное решение по использованию рабочего времени работника (в случае

Страницы: 1, 2, 3