Оценка и проведение аттестации в период реформ

|входящих в его | | | | | |

|компетенцию. | | | | | |

|5. Приспособляемость – | | | | | |

|способность | | | | | |

|приспосабливаться к новой | | | | | |

|ситуации или новому | | | | | |

|подходу при решении задач.| | | | | |

|б. Организационные | | | | | |

|способности рациональному | | | | | |

|планированию и организации| | | | | |

|выполняемой работы | | | | | |

|7. Личная инициатива: | | | | | |

|готовность и способность | | | | | |

|решать проблемы по | | | | | |

|собственной инициативе | | | | | |

|8. Способность к решениям:| | | | | |

|способность к принятию | | | | | |

|решений и готовность | | | | | |

|отстаивать свои планы и | | | | | |

|намерения, несмотря на | | | | | |

|внешнее сопротивление | | | | | |

|9. Умение вести | | | | | |

|переговоры: способность | | | | | |

|приспосабливаться к | | | | | |

|партнеру по переговорам и | | | | | |

|убедительно | | | | | |

|аргументировать свои мысли| | | | | |

|10. Качество труда: | | | | | |

|пригодность результата | | | | | |

|труда к использование | | | | | |

|(тщательность выполнения, | | | | | |

|аккуратность, надежность, | | | | | |

|рациональность) | | | | | |

|11. Интенсивность труда и | | | | | |

|способность к нагрузкам: | | | | | |

|умение качественно | | | | | |

|выполнять работу в | | | | | |

|ограниченное время, | | | | | |

|поведение в условиях | | | | | |

|больших нагрузок. | | | | | |

|12. Способность к риторике| | | | | |

|и письменным работам; | | | | | |

|письменные материалы | | | | | |

|пригодны для | | | | | |

|использования, мысли | | | | | |

|излагается ясно; краткие и| | | | | |

|ясные устные изложения | | | | | |

|мыслей, убедительный | | | | | |

|стиль. | | | | | |

|13. Стиль общения: | | | | | |

|корректность, открытость, | | | | | |

|коммуникабельность в | | | | | |

|общении с коллегами и | | | | | |

|внешним окружением, | | | | | |

|готовность помочь. | | | | | |

|14. Дополнительные важные | | | | | |

|показатели. | | | | | |

|Руководителям подразделений (и лицам, зачисленным в кадровый резерв на |

|выдвижение) оценку необходимо проводить по расширенному составу |

|показателей, которые, помимо вышеперечисленных, включает в себя следующее:|

|15. Выполнение | | | | | |

|представительских функций:| | | | | |

|защита престижа и | | | | | |

|материальных интересов | | | | | |

|коллектива, поддержка | | | | | |

|деловых связей с внешним | | | | | |

|окружением. | | | | | |

|16. Мотивация: умение | | | | | |

|пробуждать интерес и | | | | | |

|готовность к работе, | | | | | |

|воспри-ятие новых идей, | | | | | |

|обсуждение результатов без| | | | | |

|подавления | | | | | |

|самостоятельности и | | | | | |

|инициативы сотрудников, | | | | | |

|адекватная оценка работы | | | | | |

|сотрудников. | | | | | |

|17. Консультирование: | | | | | |

|готовность помочь | | | | | |

|сотрудникам в решении | | | | | |

|проблем, конкретность и | | | | | |

|профессиональность | | | | | |

|консультаций. | | | | | |

|18. Особые примечания по | | | | | |

|отдельным показателям, | | | | | |

|например, рекомендации, | | | | | |

|являющиеся особенно | | | | | |

|важными для учета | | | | | |

|показателей оценки. | | | | | |

|III. Предложения по дальнейшему использованию сотрудника: |

|переводить на новое рабочее место не рекомендуется, рекомендуется |

|использовать следующим образом: ...... |

|IV. Обобщающие выводы: |

|V. Дополнительные данные: |

|способности и свойства, которые выходят за рамки требований должности, |

|но отмечаются во время работы; возможны дополнительные пояснения. |

|VI. Заключение руководителя оцениваемого сотрудника: |

|согласен не согласен по следующим показателям оценки: ............ |

|Обоснование: |

|VII. Мнение лица, получившего оценку: |

|претензий к оценке не имею |

|не согласен со следующими пунктами оценки: ............. |

|от опровержения отказываюсь |

|опровержение прилагаю |

|опровержение предоставлю в 2-недельный срок |

«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оценщиками (коллеги,

непосредственное руководство, подчиненные, сотрудники смежных

подразделений, имеющие рабочие контакты с оцениваемым сотрудником). Все

заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого

сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным

оценкам и знакомит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки «Оценочных

листов» руководитель передает в службу управления персоналом. В свою

очередь, указанная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение

сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых

оценок, а также требовать от руководителя подробных пояснений, если его

мнение по отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника расходится с

мнением большинства оценщиков.

В пункте 18 может быть также обращено внимание на важность отдельных

показателей оценки руководителей и сотрудников, зачисленных в кадровый

резерв на выдвижение. К таким показателям относятся, например:

организационные способности (в дополнение к пункту 6 «Оценочного листа»

могут быть указаны такие признаки, как определение периодичности заданий,

распределение заданий с учетом возможностей исполнителей, организация

работы до получения конечного результата);

n способность к решениям;

n умение вести переговоры (а также совещания, семинары и т.п.);

n стиль общения (в том числе способность к критике)[12].

5. Собеседование.

В процессе собеседования, как оценки, у руководителя есть возможность

выступить в отношении подчиненного в роли старшего товарища, советчика,

наставника помогающего его профессиональному определению, становлению и

совершенствованию.

Как же все-таки по деловому определить достоинства и недостатки

подчиненных, чтобы оценка была наиболее точной и не вызывала недоумения у

сотрудников? Возможны ли формализация этой процедуры и применение

определенной технологии? С какой целью проводится собеседование и какова

должна быть его результативность? Каким образом довести результаты

собеседования до до подчиненного и работника управления персоналом. Эти и

другие вопросы были заданы при разработке системы управления персоналом в

региональной службе занятости, и одной из частей - собеседовании.

Зарубежный опыт показывает, более и особенно менее продолжительное

собеседование вызывает у подчиненных рост неудовлетворительности, поэтому,

используя опыт в рамках программы Tacis была определена рекомендуемая

продолжительность собеседования 1-1.5 часа[13].

n Собеседование осуществляется с глазу на глаз и не должно прерываться.

n Основные моменты собеседования документируются руководителем и

подписываются обеими сторонами, при этом подчиненный может дать свой

комментарий, пояснения к произведенным руководителем выводам и решениям.

За подчиненными оставляется право апелляции по итогам собеседования в

службу персонала, вышестоящему руководителю или в аттестационную комиссию.

По опыту Великобритании, где в течение продолжительного времени действует

подобная система оценки персонала, апелляции имеют место в среднем 10-15%

случаев[14].

В процессе собеседования обсуждается также:

1. Выполнение каждой из поставленных работнику задач с учетом мнений

потребителей результатов его труда.

2. Трудовые достижения работника.

3. Его личные достоинства.

4. Возможности совершенствования деятельности и развития.

Определяются также:

5. Новые задачи на предстоящий период и критерии оценки их выполнения.

6. Приоритеты в деятельности на предстоящий период.

7. Потребность в специальном обучении, повышении квалификации.

8. Ожидания работника на будущее.

Руководитель фиксирует основные положения собеседования, выводы и

оценки в специальной форме анализа и оценки деятельности специалиста

(прилож.) и дает общую оценку деятельности работника по 5-балльной системе.

Оцениваемый работник дает письменно свой комментарий процедуре

собеседования и полученным оценкам, поясняет значимые для него

обстоятельства.

1. Введение системы периодических собеседований начальников с

непосредственными подчиненными с проведением анализа работ и оценки их

результатов означает перевод работы руководителя с кадрами на

совершенно другой, более высокий, современный уровень, требует

формирования стиля отношения начальников к своим подчиненным как к

равноправным партнерам единого трудового процесса.

2. Собеседование руководителя с подчиненным может рассматриваться как

конкретный организационный повод обсуждения по заранее заданной схеме

всей совокупности состава выполняемых работ, целей, объемов и

сложностей в выполнении, критериев оценки и направлений делового и

личностного совершенствования. Введение же периодичности обсуждений

формирует систему работ.

3. Документированность обсуждения, оценок и планирования работ

предполагает также подконтрольность всей оценочной работы в

организации вышестоящему руководству, дает основания оценивать с этой

позиции работу нижестоящих руководителей, выявлять в ней недостатки и

пути совершенствования.

4. Введение системы ведет к профессиональному совершенствованию

руководителей и росту управленческой культуры в организации в целом,

что способствует облагораживанию всей атмосферы в коллективе.

5. Наиболее сложными н новыми моментами системы собеседования являются

анализ работы и выбор критериев ее оценки. Методическое руководство

этой деятельностью, обучение и консультирование всех руководителей

организации осуществляется службой персонала. Это одна из

ответственных и новых функций службы. Естественно, что для ее

реализации самим работникам службы необходимо пройти соответствующую

подготовку.

6. Для верной оценки системы собеседований полезно было бы расстаться с

очень распространенной в нашей стране иллюзией – надеждой на то, что

когда-либо будет создана "научная", "строго объективная", лишенная

недостатков система оценки персонала, годная для всех случаев жизни.

Такой системы нет и не будет создано никогда. Причина тому

многообразие целей, оценки, неповторимость производственных ситуаций и

условий оценки, преходящий характер научных идей и концепций,

определенная узость, некомплектность позитивистского подхода,

оторванность от жизни.

7. Зарубежные пользователи систем оценки персонала на основе анализа

работы в процессе собеседования руководителя и подчиненного

предостерегают от такой опасности, когда руководитель и подчиненный

ограничиваются лишь "штатными" встречами, посвященными оценке работ,

т. е. один раз е квартал (полгода). Это превращает систему

собеседований в формальную процедуру организации, польза от которой не

окупает затрат (времени и нервов) на ее проведение[15].

Формы анализа и оценки деятельности специалиста, пути

совершенствования и реализации способностей можно свести в одну

схематическую таблицу:

Считается, что плановые собеседования должны дополняться регулярным,

не реже двух раз в месяц, обсуждением решаемого круга проблем.

Опыт показывает, что "строго научные" методики оценки трудно применимы

на практике и подходят для очень узкого круга ситуаций, иначе говоря, мало

практичны. С другой стороны, работающие на практике методики "не вполне

научны", основываются на изрядной доле здравого смысла. По-видимому, именно

некое "оптимальное" на настоящий момент сочетание науки и здравого смысла и

является продуктивным.

ФОРМЫ АНАЛИЗА

И ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СПЕЦИАЛИСТА

Специалисты __________________________________________________________

Должность __________________________________________________________

Отдел __________________________________________________________

Руководитель __________________________________________________________

Должность __________________________________________________________

Дата обследования ____________________________________________________

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ СПЕЦИАЛИСТА ЗА ___ КВАРТАЛ 199____ ГОДА

I. РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

(Соотносите достигнутые результаты с поставленными на прошедший период

задачами; отметьте те результаты, которые могут быть поставлены

специалисту в заслугу; спросите, что он сам оценивает как достижение).

| |

| |

| |

II. ЛИЧНЫЕ ДОСТОИНСТВА

(Не стремитесь ограничить свои комментарии по положительным деловым и

личностным качествам и заслугам оцениваемого).

| |

| |

| |

III. ОБЛАСТИ ДЛЯ ВОЗМОЖНЫХ УЛУЧШЕНИЙ

(Не стремитесь ограничить свои комментарии)

| |

| |

| |

IV.ЗАДАЧИ НА ПРЕДСТОЯЩИЙ ПЕРИОД

ЗАДАЧА №____ :

_____________________________________________________________

___________________________________________________________________________

_

Кто является основным потребителем результатов? (отдел, должность)

_______________

___________________________________________________________________________

_

Должен ли потребитель дать дополнительные пояснения? (да, нет)

__________________

|Требуемые результаты |Критерии оценки результатов|

| | |

| | |

| | |

| | |

ЗАДАЧА №____ :

_____________________________________________________________

___________________________________________________________________________

_

Кто является основным потребителем результатов? (отдел, должность)

_______________

___________________________________________________________________________

_

Должен ли потребитель дать дополнительные пояснения? (да, нет)

__________________

|Требуемые результаты |Критерии оценки результатов|

| | |

| | |

| | |

| | |

ЗАДАЧА №____ :

_____________________________________________________________

___________________________________________________________________________

_

Кто является основным потребителем результатов? (отдел, должность)

_______________

___________________________________________________________________________

_

Должен ли потребитель дать дополнительные пояснения? (да, нет)

__________________

|Требуемые результаты |Критерии оценки результатов|

| | |

| | |

| | |

| | |

|Согласны ли Вы с данным перечнем, состоящим из _____ задач? _____ (да, |

|нет) |

V. ПРИОРИТЕТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

на предстоящий квартал

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8