Бюджетирование - как способ управления предприятием

полутора—двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным

считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными — от

полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование

объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет

составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а

долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного

планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период. Причем

краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных

функций, нежели долгосрочный, который в основном является средством

планирования.

Постатейные бюджеты[18] (Line-item budgets). Они предусматривают

жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без

возможности переноса в другую статью. То есть если тому или иному отделу

запланировано потратить не более 5 тысяч рублей на рекламу, то больше ему

не дадут, даже если подразделение сэкономило на командировках 15 тысяч

рублей. В западной практике такой подход широко используется в

правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих

организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения

полномочий руководителей нижнего и среднего звена. В России сама концепция

постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на

практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

Бюджеты с временным периодом (Lapsing budgets). Термин «бюджет с

временным периодом» означает систему бюджетирования, в которой не

израсходованный на конец периода остаток средств не переносится на

следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве

организаций, так как позволяет более четко контролировать деятельность

менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.

К недостаткам данного метода бюджетирования эксперты относят

неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода

менеджеры начинают в срочном порядке тратить различными способами остаток

средств, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период

будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно

много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

Гибкие и статичные бюджеты. В наиболее часто используемом в России

статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов

производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы

ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего

объем производства или продаж. Хорошим примером гибкого бюджета может

послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая

количество охраны и гонорары артистов поставлены в зависимость от числа

проданных билетов. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно

оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а

играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем[19] (Incremental &

Zero-Base budgets). Бюджет с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый

раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему преемственный

бюджет имеет нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании

лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с

устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и

времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно

серьезные недостатки, основной из которых — опасность образования

«застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при

составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Формирование бюджета необходимо осуществлять по схеме,

предусматривающей взаимодействие "верхов" и "низов". Данная схема наиболее

совершенна, поскольку планирование "снизу" и составление бюджета "сверху" –

единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимосвязь и

координация наиболее важных для предприятия показателей. Разработка бюджета

представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов, реализация

которых происходит в следующем порядке: моделирование и выбор оптимального

варианта действий для предприятия, а затем контроль отклонений и

регулирование. После завершения периода анализируются отклонения и

выявляются причины для корректировки будущих планов. Основными этапами

формирования бюджета являются фазы:

- постановки проблемы и сбора исходной информации для разработки проекта

бюджета;

- анализа собранной информации, обобщения и формирования проекта

бюджета;

- оценки проекта бюджета;

- утверждения бюджета;

- регулирования;

- контроля;

- реализации бюджета.

Контроллинг – продолжение планирования, он сопровождает реализацию

планов. Контроллинг в экономическом смысле – это управление и наблюдение,

но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможно без постановки

целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, контроллинг

содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению[20].

В процессе управления фиксируются фактические показатели, которые

сравниваются с плановыми. Там, где существует различие между ними,

необходимо определить, почему оно появилось, нужно ли предпринять какие-то

шаги для корректировки ситуации или необходимо пересматривать бюджет.

Существуют такие значительные различия, изменить которые невозможно.

Примером может служить изменение ставок налогов. В таких обстоятельствах

необходима корректировка бюджета и повторное рассмотрение целей

предприятия.

Оценка выполнения бюджета предполагает сравнение фактических

результатов с бюджетными, а не с данными прошлых периодов, в которых могут

быть скрыты недостатки.

Сформированный с учетом разработанной технологии бюджет не только

содействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая

регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной

деятельности, но и позволяет:

- выявлять и контролировать финансовые потоки предприятия;

- эффективно управлять затратами на производство, оборотными средствами,

запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью;

- оптимизировать налогообложение;

- управлять документооборотом внутри предприятия;

- осуществлять контроль эффективной работы подразделений и их

руководителей на всех стадиях реализации бюджета.

По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют

годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов.

Таким образом, методика формирования бюджета – эффективный

инструмент планирования гибкого развития предприятия. Она представляет

собой систему методологических указаний по определению основных

экономических показателей развития предприятия, их нормативов и форм для их

расчета и может быть рекомендована для использования на любом промышленном

предприятии

2 Технология бюджетирования

1 Формирование бюджетов

Формирование бюджета – это процесс, формирования финансовых

показателей деятельности предприятия, оформленных в основные операционные и

бюджетные документы (см. рис.3.). Процесс формирования условно делится на

две составные части:

- подготовка операционного бюджета;

- подготовка основных бюджетных документов.

Рекомендуется иметь на предприятии стандарты по составлению бюджета,

которые содержат инструкции и схемы организационных потоков.

Основное различие между бюджетами и стандартами заключается в том,

что стандарт – это показатель на единицу продукции (например, проектные

затраты на единицу продукции). Использование стандартов помогает построить

бюджет, оценить выполнение, проанализировать и способствовать принятию

правильного решения. Когда работа выполнена, фактические данные

сравниваются со стандартом для выявления отклонений. Эта обратная связь

помогает совершенствованию норм. Реально выполняемые стандарты – это

стандарты, которые могут быть достигнуты при неблагоприятных

производственных условиях. Это трудно, но возможно, как показывает

практика. Реально выполняемые стандарты меньше идеальных, так как в них

предусматриваются нормы естественной убыли, простои, поломки оборудования и

другое.

[pic]

Рис. 3. Процесс формирования основного

бюджета[21]

Реальные стандарты широко используются, так как они могут обслуживать

одновременно много целей и обладают мотивационным влиянием на рабочих.

На первоначальной стадии разработка стандартов и бюджетов входит в

обязанности персонала, непосредственно связанного с производством

продукции. При составлении бюджетов необходимо использовать документы, по

форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской (финансовой)

отчетности, что значительно упрощает процесс бюджетирования.

Программное обеспечение и современные компьютерные технологии

позволяют значительно облегчить трудоемкий процесс бюджетирования и

применять в расчетах и прогнозах комбинации экспертных, статистических

методов и сценарный анализ по принципу: « что будет, если … ».

Техника составления бюджета предусматривает 9-11 шагов,

последовательность формирования бюджета определяется руководителем

предприятия. Применительно к практике отечественных предприятий следует

придерживаться схемы формирования бюджетов из одиннадцати последовательных

шагов (см. рис. 4.).

1. Составление бюджета продаж – первый и самый ответственный шаг, так

как оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Для

надежности прогноза продаж используют комбинации экспертных и

статистических методов:

- статистические методы – корреляционно – регрессивный,

трендовый и другие виды анализа позволяют сделать прогноз на

основе соответствующих тенденций развития, однако не

позволяет предвидеть возможные качественные изменения;

- метод экспертных оценок – функциональный метод, основанный на

экспертных оценках: информация от руководителей отделов,

экспертов поступает к директору по маркетингу, который несет

ответственность за точность прогноза объема продаж и

составление бюджета продаж;

[pic]

Рис. 4. Схема формирования бюджета

предприятия[22]

Экспертные оценки разделяют на индивидуальные и коллективные. К

индивидуальным экспертным оценкам относят: сценарии, метод «интервью»,

аналитические докладные записки.

Коллективные экспертные оценки можно назвать комплексными методами

прогнозирования, поскольку они включают:

во-первых, подготовку и сбор индивидуальных экспертных оценок;

во-вторых, статистические методы обработки полученных материалов.

Коллективные экспертные оценки включают:

- метод «комиссий»;

- метод «мозговых атак»;

- метод «Дельфи».

К статистическим методам можно отнести:

- метод экстраполяции трендов, основан на статистическом

наблюдении динамики определенного показателя, определении

тенденции (тренда) его развития и продолжении этой тенденции

для будущего периода;

- метод экспоненциального сглаживания, представляет собой

прогноз показателя на будущий период в виде суммы

фактического показателя за данный период и прогноза на

данный период, взвешенных при помощи специальных

коэффициентов.

Факторы, влияющие на прогноз объема продаж:

- Объем продаж предшествующих периодов;

- Производственные мощности;

- Зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня

занятости, цен, уровня личных доходов и т.д.;

- Относительная прибыльность продукции;

- Изучение рынка, рекламная компания;

- Ценовая политика, качество продукции;

- Конкуренция;

- Сезонные колебания;

- Долгосрочные тенденции продаж для различных товаров.

Руководитель предприятия утверждает бюджет продаж после рассмотрения

представленных двух основных документов (Бюджет продаж, см. Приложение 1,

табл.1, график ожидаемых поступлений денежных средств от продаж, Приложение

1, табл. 2) руководителями других структурных подразделений

(производственного, материально – технического, финансового отделов и др.).

Бюджет продаж составляется с учетом: уровня спроса на продукцию

предприятия, географию сбыта, категории покупателей, сезонных факторов и

прочих аналогичных факторов[23] .

При прогнозировании продаж в терминах «Товар/Рынок» рассматриваются 4

вида прогнозов (см. рис. 5.).

[pic]

Рис. 5. Прогнозы бюджета продаж[24]

Базовый прогноз, скорее всего, окажется наиболее надежным, т.к. на

него не влияют погрешности, связанные с освоением новых рынков и выпуском

новых продуктов.

Прогноз А менее вероятен, чем базовый, что связано со сложностью

получения достоверной оценки поведения потребителей на новых рынках.

Прогноз В менее вероятен, чем А, из-за субъективности оценки

потребностей в новых продуктах (мнения торговых агентов, экспертов и т.д.)

Прогноз С менее вероятен, чем В, что связано с высокой степенью

неопределенности объемов продаж новых продуктов на новых рынках; при этом

очень высока степень риска получить доход значительно ниже планируемого.

Бюджет продаж должен отражать квартальный или месячный объем продаж в

натуральных и стоимостных показателях. Цены на продукцию должны

планироваться с учетом ожидаемой инфляции.

Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж,

который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потока денежных

средств. Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать

коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной

продукции будет оплачена в первый месяц отгрузки, во второй и т.д. (см.

Приложение 1, табл. 2.).

2. Расчет коммерческих расходов должен соотносится с объемом продаж.

Он производится по группам расходов, учитывая типы продукции, типы

покупателей, географию сбыта, вид торговли (реализации).

Большую часть коммерческих расходов составляют затраты на продвижение

товаров на рынок, рекламу, транспортировку и т.д., поэтому ответственный

исполнитель (обычно директор по маркетингу) должен четко определить где,

когда, и как должна быть проведена рекламная компания и сколько потратить

не нее, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах.

Примерный бюджет коммерческих расходов представлен в Приложении 1, табл. 3.

Большинство затрат на сбыт продукции планируется в процентном отношении к

объему продаж, за исключением арендных платежей за складские помещения.

Величина планируемого процента зависит от жизненного цикла товара.

3. Бюджет производства – представляет собой план выпуска

продукции в натуральных показателях, составляется исходя из бюджета

продаж. При его составлении необходимо учитывать производственные мощности,

увеличение или уменьшение запасов, величину внешних закупок и др.

Необходимый объем выпуска продукции определяется следующим образом:

предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продаж

за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода ( см.

Приложение 1, табл. 4).

4. Бюджет производственных запасов – включает информацию, необходимую

для подготовки двух заключительных финансовых документов основного

бюджета: прогноза о прибылях и убытках – в частности подготовки

данных о производственной себестоимости реализованной продукции;

прогноза балансового отчета – в части подготовки данных по

оборотным средствам (сырье, материалы и др.) на конец планируемого

периода (см. Приложение 1, табл. 5).

Все затраты подразделяются на прямые и косвенные; к прямым затратам

относятся, например, сырье и материалы, заработная плата основного

производственного персонала, большая часть общецеховых расходов.

Прямые затраты на сырье и материалы – это затраты на сырье и

материалы, из которых производится конечный продукт.

Бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе

производственного бюджета и бюджета продаж.

Бюджет прямых затрат на материалы показывает, сколько сырья и

материалов требуется для изготовления и сколько сырья и материалов должно

быть закуплено.

5. Бюджет прямых затрат на материалы – формируется исходя из объема

закупок сырья и материалов, из ожидаемого объема их использования и

предполагаемого уровня запасов.

Алгоритм расчета объема закупок таков:

Объем закупок = объем использования + запасы на конец периода – запасы на

начало периода (см. Приложение 1, табл. 6).

Бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и

порядка погашения кредиторской задолженности за материалы (Приложение 1,

табл. 7).

6. Бюджет прямых затрат на оплату труда – зависит от вида продукции,

трудоемкости изготовления и расценок на оплату труда за один час

работы. На предприятиях, где существуют разные формы оплаты труда,

выделяют финансовую и сдельную части оплаты труда.

Если к моменту составления бюджета накопилась кредиторская

задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть

график ее погашения. График погашения задолженности по заработной плате

составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных

материалов (см. Приложение 1, табл. 8 и табл. 9).

7. Бюджет общепроизводственных накладных расходов – включает все

затраты, связанные с производством продукции, за исключением затрат на

материалы и прямых затрат на оплату труда (Приложение 1, табл. 10).

Общепроизводственные цеховые расходы включают в себя постоянные и

переменные части. Постоянная часть планируется исходя из потребностей

производства, переменная – как норматив, например, от трудозатрат основных

производственных рабочих.

Бюджет общепроизводственных накладных расходов обычно включает в

себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного

оборудования, страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату

непроизводительного времени и т.д.

8. Управленческие расходы – это все расходы не связанные с

производственной или коммерческой деятельностью предприятия. Бюджет

управленческих расходов включает в себя затраты на содержание

управленческих отделов ( отдел кадров, АСУ, юридический отдел,

плановый отдел и т.д. ), освещение, отопление офисов, сооружений

производственного назначения, услуг связи и т.п. (см. Приложение 1,

табл. 11).

Большинство управленческих расходов носит постоянный характер:

переменная часть затрат, если она присутствует, планируется как процент

(например, от объема продаж).

9. Отчет (прогноз) о прибылях и убытках – первый из итоговых

документов основного бюджета, показывающий, какой доход должно

заработать предприятие и какие затраты понести.

Отчет о прибылях и убытках может быть аналогом Формы № 2 российской

бухгалтерской отчетности. Поскольку Форма № 2 претерпевает изменения, в

Приложении 1 табл. 12 представлено основное содержание прогноза отчета о

прибылях и убытках.

10. Балансовый отчет (прогнозный) показывает, какими средствами

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7