Механізм ціноутворення у системі економічних методів управління підприємством як шлях підвищення його конкурентоздатності в умовах невизначеності ринку

Нестабільне економічне положення в Україні і країнах СНД , недосконала

система платежів , падіння рівня виробництва , зниження рівня державних

послуг у промислове будівництво і машинобудування призвели до різкого

падіння попиту на конструкційний сорт , у тому числі : куток , пруток ,

квадрат. Зниження потреби на цю продукцію і ріст попиту на арматуру і

рядову катанку призвели до звуження сортаменту Комбінату і виводу із

експлуатації потужностей по виробництву профілів , що не користуються

попитом.

Конкурентноздатність продукції Комбінату.

На території СНД існують підприємства , що випускають металопродукцію

аналогічну або подібну із сортаментом Комбінату. Комбінати і заводи

ближнього зарубіжжя випускаючі металопродукцію, подібну із сортаментом

Комбінату (таблиця 2.6.):

Таблиця 2.6.

Комбінати і заводи ближнього зарубіжжя , що випускають продукцію

подібну із сортаментом Комбінату.

|Україна | Росія |Белорусія | Молдавія |

|Макеєвський |1.Череповецький |1.Жлобинський |1.Рибницький |

|2. Донецький |2.Магнитогорський | | |

|3.Єнакиєвський |3. "Амурсталь" | | |

| |4. "Запсиб" | | |

Загальна якість продукції може бути віднесена по світових нормах до

середнього класу. Продукція користується визначеним попитом за рубежем,

особливо в країнах Південної Америки. Аналізуючи конкурентоздатність

підприємств можна зробити такі висновки:

- По Російських підприємствах. Територіальна віддаленість Магнітогорська

і Західно-Сибирського металургійних комбінатів заводу "Амурсталь" від

ринку Східної Європи і високої вартості перевезень по Росії роблять

їхню продукцію в СНД неконкурентоспроможньою в порівнянні з

"Криворіжсталлю".

- По підприємствах Білорусії і Молдавії. Жлобинський і Рибницький

металургійні заводи частково забезпечують потреби внутрішнього ринку, і

незначну частку продукції відвантажують на експорт, виходячи з цього,

вони не є конкурентами для "Криворіжсталі".

Частка продукції, що випускається українськими підприємствами

аналогічна або подібна із сортаментом "Криворіжсталі" незначна (10%), що

дозволяє зробити висновок про відсутність серйозної конкуренції на ринках

України. Близьке розташування Комбінату до основних постачальників сировини

має свої результати: мінімальні транспортні витрати, що дозволяє

формувати на місцевому рівні групи підприємств із замкнутим виробничим

циклом.

Перспективи попиту на сталь і її виробництво.

Дана глава основана на звіті Міжнародного Інституту Металу і Сталі

(МІМС, Брюсель).

Європа. В Західній Європі по оцінках Секретаріату МІМС, очікується

помірний ріст, біля 1% щорічно на період 1995 - 2000 років; В Східній

Європі очікується високий щорічний ріст, тому що переорієнтована економіка

цих регіонів нарощує темпи свого розвитку. Дуже складно угадати розвиток

подій у Росії, Україні й інших країнах колишньої Спілки. МІМС припустив

усього біля 60 млн. т. до 2000-го року споживання сталі.

Північна Америка. Споживання в США відображає збільшення

конкурентоздатності американських виробників на міжнародному ринку.

Споживання сталі в США у 2000 році повинно скласти приблизно 100 млн. т.,

якщо взяти до уваги циклічний пік.

Динамізм, властивий либералізованим і приватизованим економікам країн

Латинської Америки дозволяє робити оптимістичні прогнози розвитку Аргентини

і Бразилії (таблиця 2.7).

Таблиця 2.7.

Середньостроковий прогноз споживання сталі, млн.т.

|Країни | 1995 р. | 2000 р. | Средньорічні |

| | | |змінення, % |

|Канада |12,6 |13,0 |+ 0,6 |

|США |98,0 |93,0 |+ 1,0 |

|Латинська Америка | | | |

| |30,2 |38,0 |+ 4,7 |

Азія. По оцінках МІМС очікується, що у 2000 р. споживання в

Китаї може скласти 140 млн. т., при середньорічному рості 67%, і цей

прогноз на думку МІМС, є більш помірним у порівнянні з іншими прогнозами по

інших країнах. Висока вартість ієни може обмежити споживання сталі в

Японії. Японські виробники вже переносять виробництво в інші країни, де

ціни нижче, причому не тільки в Азіатський регіон і в Європу. Прогнозований

розмір на 2000 р. 80 млн. т. демонструє невелике збільшення.

Поряд із стійким ростом споживання в інших регіонах

Австралії, Африки і середнього Сходу споживання в сталевій продукції у

світі в цілому збільшиться до 748 млн. т. у 2000 р., майже половину цього

споживання складе Азія, Китай і Японія. Включаючи ситуацію в галузі можна

вважати незадовільною в силу таких чинників:

- більш низькі технологічні рівні в порівнянні з розвиненими

європейськими країнами і світовим рівнем ;

- старіння основних виробничих потужностей ;

- низький коефіцієнт використання палива й енергоносіїв ;

- малі обсяги випуску високоякісної металопродукції ;

- екологічні проблеми.

Проте Україна має свою власну цілком достатню сировинну базу, з

огляду на капіталовкладення в гірничодобувний комплекс, металургійна

галузь може бути забезпечена постачальниками сировини аж до 2010 р. Цього

буде достатньо для виробництва приблизно 18-20 млн. т. залізної руди на

експорт і до 35 млн. т. Галузь має високий експортний потенціал, оскільки

Україна виробляє набагато більше металопродукції , ніж їй необхідно для

забезпечення споживачів.

План маркетингу і реалізації продукції.

Управління маркетингу і зовнішньоекономічних зв'язків успішно розвиває

свою діяльність , його планується структурно підпорядкувати одному

керівнику, щоб вони могли мати більш координовану довгострокову стратегію

розвитку і тактику та зосередити зусилля на розвиток торгової мережі.

Основними напрямками стратегії маркетингу є :

- скорочення часу доставки ;

- відсутність збоїв під час доставки ;

- поліпшення якості кінцевої продукції ;

- більш швидке і гнучке реагування на вимоги ринку ;

- скорочення часу виконання замовлення ;

- завоювання нових ринкових сегментів ;

- підвищення надійності постачань.

Стратегічне управління на Комбінаті перед усім підпорядковано

розробленню його продуктово-збутової стратегії , тобто стратегії маркетингу

, яка на даний час спрямована на розширення свого ринку збуту та

закріплення своїх ринкових позицій за допомогою впровадження нової політики

якості випускаємої продукції. Будь-який “портфель” підприємства не може

бути сформований раз і назавжди. Зміни в попиті зумовлюють необхідність

змін у продукції , що її виготовляє підприємство , а це , в свою чергу ,

потребує змін у виробничому процесі. Якщо ринок формулює вимоги до

продукції , яку має випускати підприємство , щоб забезпечити її збут ,

виробництво виступає тим фактором , який характеризує можливості більшого

чи меншого рівня задоволення цих вимог.[11.]

Критерії вибору стратегій можнa поділити на дві оснoвні групи.

Ринкові :

- місткість ринку ;

- прогноз попиту (розвиток/скорочення) ;

- загальне положення на ринку (конкурентна позиція) , частка ринку ;

- рівень цін і прибутковості в галузі ;

- наявні та можливі конкуренти , прогноз у розвитку конкуренції ;

- наявні та можливі товари-замінники ;

- можлива тривалість “життєвого циклу” товару ;

- вплив сезонних та інших циклічних факторів на попит ;

- характер і міцність бар'єрів входу/виходу ;

- доступність та рівень якості постачання необхідними компонентами ;

- комерційна ефективність наявних і запланованих до випуску товарів ;

- ефективність роботи каналів розподілу та збуту.

Виробничі :

- можливі обсяги виробництва ;

- потреба в інвестиціях (обсяги та терміни) ;

- рівень і терміни окупності проектів ;

- рівень патентного захисту (товару, технології, способу виробництва) ;

- імовірність конкурентоспроможного конструкторсько- технологічного

розв'язання проблем виробництва та використання товару ;

- можливий рівень витрат на : експериментальну стадію ; модернізацію та

реконструкцію діючого виробництва і на створення або придбання нового

виробництва ;

- перелік можливих складностей технічного , фінансового , кадрового й

іншого характеру та способи їхнього подолання ;

- рівень ефективності виробництва при реалізації продукції за

конкурентоспроможною ціною.

Стратегія концентрації (“стратегічного фокусування”) , що широко

використовується Комбінатом на даний період , на одному напрямку діяльності

тісно пов'язана з реалізацією загальної конкурентної стратегії —

лідирування на основі зниження витрат.

Таким чином , основними напрямками цінової стратегії Комбінату являються

підвищення конкурентоздатності його продукції при формуванні ціни на цю

металопродукцію за допомогою підвищення її якості , а також виявлення

резервів зниження собівартості. При цьому важливим чинником у створенні

цінової стратегії являється вплив таких цінових факторів , як змінення цін

на сировину , попиту на металопродукцію , що встановлюється на ринках СНД і

світовому ринку , поведінка конкурентів та вплив політики держави на

металургійну галузь виробництва.

Розділ 3. Обгрунтування методики антикризового управління

підприємством КДГМК “Криворіжсталь” в умовах невизначеності

ринкового середовища.

1. Аналіз впровадження змін обсягу і структури виробництва товарної

продукції підприємства на його цінову стратегію.

Метою даного розділу являється аналіз впровадження змін обсягу і

структури виробництва товарної продукції підприємства на його цінову

стратегію в обгрунтуванні методики антикризового управління підприємством

КДГМК “Криворіжсталь” в умовах невизначеності ринкового середовища.

Обсяг виробництва товарної продукції та його змінення на протязі певного

періоду являється основною складовою стратегії підприємства. Зміни в попиті

зумовлюють необхідність змін у продукції , що її виготовляє підприємство ,

а це , в свою чергу , потребує змін у виробничому процесі. Якщо ринок

формулює вимоги до продукції , яку має випускати підприємство , щоб

забезпечити її збут , виробництво виступає тим фактором , який характеризує

можливості більшого чи меншого рівня задоволення цих вимог. Крім того ,

треба враховувати , що будь-які різкі зміни у виробництві супроводжуються

падінням обсягів виробництва , а іноді потребують зупинки виробничого

процесу (тимчасово , для переобладнaння або зовсім , у разі впровадження

нової продукції) , тому у продуктових стратегіях найчастіше використовують

еволюційний підхід до їхньої зміни.

Це відбивається в оцінках рівня ризику щодо нових продуктових стратегій.

Ризик підвищується , коли в одній стратегії планується до освоєння “новий

продукт та новий ринок”. За оцінками І. Ансофа розподіл імовірностей

досягнення запланованих обсягів реалізації може бути таким (табл. 3.1).[3].

Таблиця 3.1.

МАТРИЦЯ “ПРОДУКТ – РИНОК”

| | |Нова продукція , | |

|Характеристика |Продукція , що |але пов'язана з |Цілком нова |

|змінення ринку |виготовляється |тією , що |продукція. |

| |зараз. |виготовляється. | |

|Існуючий ринок |90% |60% |30% |

|Новий , але пов'язаний| | | |

|з існуючим |60% |40% |20% |

|Цілком новий |30% |20% |10% |

Отже , перейдемо до аналізу змінення обсягів виробництва випускаємої

металопродукції Комбінату та чинників , що вплинули на ці зміни.

Чинники , що впливають на виконання завдання по виробництву :

Виробництво чавуна.

Обсяг виробництва чавуна в порівнянні з 1998 р. знижений на 234,4

тис.тон, у зв'язку з передачею доменної печі N 8 із 04.04.1998р. в оренду.

На доменних печах приріст виробництва

(1,5,7,9) склав 580 тис,тон. Проте в поточному році збільшені

втрати за рахунок поточних простоїв на 82,8 тис.тон , у тому числі за

рахунок ДЦ N 1 на 109,7 тис.т. Це відбулося через:

- перебої у постачанні коксом і залізорудною сировиною, простой склав

3,4% при 0,93% у 1997 р. і втрачено 108,2 тис.т. чавуна ;

- незадовільні роботи енергетичних цехів (аварії ТВД,

простой 0,61% втрати 20,8 тис.т. чавуна).

Таблиця 3.2.

Виконання плану виробництва чавуна тис.тонн.

| | ДЦ N 1 |ДЦ N 2 |По комбінату |

|Показники | | | |

| |до плану|до |до |до |до |до |

| | |98 р. |плану |98 р. |плану |98 р. |

|1. Зміни виробництва| | | | | | |

|за рахунок | | | | | | |

|тривалості: | | | | | | |

| | | | | | | |

|-кап.ремонтів |-132 |-12,9 |-107,4 |+120,6 |-245,4 |+107,7 |

|-поточних простоїв | | | | | | |

| |+10,7 |-109,7 |+7,7 |+26,9 |+18,4 |-82,8 |

|-тихих ходів |+2 |+1,3 | |-1 |+2 |+0,3 |

|-доби роботи | |-750 | | | |-750 |

|2 Зміни потужності у| | | | | | |

|фактичну добу. | | | | | | |

| |+104,9 |-150,6 |+70,4 |+339,8 |+175,3 |+490,4 |

|Усього: | | | | | | |

| |-20,4 |-720,7 |-20,3 |+486,3 |-49,7 |-234,4 |

Втрати на поточних простоях частково компенсовані зниженням простоїв на

замінах повітряних фурм, зменшенням кількості несправного механообладнання.

План завдання по виробництву чавуна в 1999 р. не виконано на 49,7 тис.т.,

у тому числі за рахунок надпланових поточних простоїв 245,4 тис.т. Втрати

виробництва через простої через відсутність сировини і коксу в плині

1102,62 склали 182,7 тис.т.

Виробництво сталі.

Зміна обсягу виробництва по чинниках до завдання 1999 р. і до звіту

1998 р. склало (таблиця 3.3.):

Таблиця 3.3.

Зміна обсягу виробництва по чинниках до завдання 1999 р. і до звіту 1998

р. , тис.т.

| |ККЦ |Мартен |По комбінату |

|Показники | | | |

| |до |до |до |до |до |до |

| |плану |98 р. |плану |98 р. |плану |98 р. |

|За рахунок змін: | | | | | | |

|1.Тривалості: | | | | | | |

|-кап. ремонтів | |+135,5 | | | |+135,5 |

|-простоїв |-25,6 |-327,1 |+1,5 |+6,6 |-24,1 |-351,2 |

|2. Середньої ваги | | | | | | |

|плавок: |+39,3 |+6,9 |+46,8 |-14,5 |+86,1 |+93 |

|3. Тривалості | | | | | | |

|плавок: |+6,3 |-67,5 |-29 |-18 |-22,7 |-90,2 |

| | | | | | | |

|Усього: |+20 |-252,2 |+19,3 |-25,9 |+39,3 |-212,9 |

Конверторний цех.

Завдання по виробництву сталі в 1999 р. виконано на 100,6%.

Стримуючим чинником у роботі цеху було забезпечення чавуном і переробці

некондиційної по утриманню сірки чавуна. Простій із цієї причини склав 1420

кон/годин (3% календарного часу) , втрати 224,8 тис.т. сталі. Основні

причини зниження виробництва на 252,2 тис.т. або 6,9% :

- наднормативні простої конверторів у резерві через незабезпечення

чавуном ;

- зросло поточна кількість поточних простоїв через відсутність і

переробки некондиційного чавуна ;

- збільшення тривалості плавки до 55,9 хв. у 1998 р. проти 54,8 хв. у

1998 р. через:

а) додаткового скачування шлаку у зв'язку з погіршенням якості шихти

(частка скрапа в металобрухті збільшилася з 9% до у 1998 р.) ; через

додаткового скачування шлак у зв'язку з погіршенням якості шихти

(частка скрапа в металобрухті збільшилася з 9% до у 1997 р.) ; через

додаткового скачивания шлак у зв'язку з погіршенням якості шихти

(частка скрапа в металобрухті збільшилася з 9% до 14,2%) ;

б) збільшення утримання сірки в чавуні з 0,032% до 0,034%, що

викликає необхідність додаткових додувок.

Стійкість футировки конверторів складає 716 плавок при

плані 700 плавок і збільшення на 54 плавки в порівнянні з 1997 р.

Мартенівський цех.

Завдання по виробництву сталі мартенівський цех у 1998 р. виконав

понад завдання виплавки 19,3 тис.т. сталі. У 1999 р. поточні простої

проти плану (32,1%) знизилися на 0,2% за рахунок чого приріст виробництва

склав 1,6 тис.т.

Вогнестійковапняковий цех.

На протязі 1998 р. у цеху працювало 5 обертових і 1 кільцева печі.

Виробництво по печах склало, тис.т. (таблиця 3.4.) :

Таблиця 3.4.

Виробництво по печах, тис.т.

| Показники | Завдання |Фактич. | +,- |% |

|Обертові печі |314,9 |320,5 |+5,6 |101,8 |

| | | | | |

|Кільцева піч |99,8 |102,6 |+2,8 |102,8 |

| | | | | |

|Смолодоломитова цеглина |16 |16,2 |+0,2 |101 |

| | | | | |

|Разом: |414,7 |423,1 |+8,4 |101 |

Цех працює по графіках виробничого керування по потребі вапна

сталеплавильних цехів і аглофабрики, а також забезпечення цеху природним

газом і вапняками.

Капровий цех.

Завдання по переробці металошихти за 1999 р. виконано на 100,8% понад

завдання перероблено 7 тис. т. (таблиця 3.5.):

Таблиця 3.5.

Завдання по переробці металошихти за 1999 р. , тис. т.

| Види переробки |Завдання |Фактично |+,- |% |

|Капрова переробка |422,8 |425,7 |+2,9 |100,7 |

|Вогнева рука |206,2 |208,6 |+2,4 |101,1 |

|Пакетировка |197,1 |198,8 |+1,7 |100,9 |

| | | | | |

|Усього по цеху: |826,1 |833,1 |+7 |100,8 |

Прокатне виробництво:

Сортопрокатний цех N 1.

Виробниче завдання виконане на 100,7%, понад завдання прокачано 8,1

тис.т. у т.ч. за рахунок росту годинної потужності

34,8 тис.т. із виконанням виробничого завдання справилися всі стани

проте, фактичні поточні простої перевищують плануємі на всіх станах і

викликані обмеженням по споживанню електроенергії , відсутністю стиснутого

повітря.

Сортопрокатний цех N 2.

Виробниче завдання по гарячому прокаті виконане на

100,4% прокатаного понад завдання 9,7 тис.т., що обумовлено зниженням

резерву робочого часу. Усе стани з виконанням виробничого завдання

справилися. Втрати виробництва на надпланових поточних простоях склали

214,4 тис.т. (21,3%), що

обумовлено відсутністю металу, обмеженням споживання електроенергії,

відсутністю стиснутого повітря і води.

Прокат - 3.

У 1999 р. планове завдання по виробництву виконане на 100,6% понад

завдання прокачано 1040 т. , у т.ч. за рахунок зниження резерву робочого

часу плюс 12034 т. ; за рахунок збільшення поточних простоїв допущені

утрати виробництва 12026 т.

Для поліпшення якості металопродукції розробити і впровадити привалкову

арматуру ковзання з використанням твердих сплавних вкладишів на

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5