Аттестация как метод оценки персонала

Среди работников предприятия проводится разъяснительная, работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой проведения, порядком подго­товки необходимых документов. График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а документы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика.

Аттестационный лист содержит объективную информацию о работ­нике: образование, стаж работы по специальности на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы.

Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки дея­тельности работника, анкетного опроса о поведении работника в  коллективе, оценка работника руководителем. Регулярное проведение экспертной оценки проведения аттестуемых возлагается на специалистов кадровой (социологиче­ской) службы. Ответственность за учет и оценку  деятельности работника несет руководитель подразделения. Отзыв-характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв-характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию. Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работ­нике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

Оценка работы аттестуемого принимается с учетом: личного вклада в выполнение планов работы предприятия, совершенствованию организации труда и производства, соблюдение трудовой дисциплины, квалификации и ис­полнения должностных обязанностей, установленных в соответствии с квали­фикационным справочником должностей служащих.

На основании этого, с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих итоговых оценок:

а) соответствует занимаемой должности;

б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

в) не соответствует занимаемой должности.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и сла­бые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения ква­лификации.

Заседание аттестационной комиссии протоколируется.

Материалы аттестации передаются руководителю предприятия для принятия решения. Аттестационный лист и отзыв-характеристика хранятся в его личном деле.

Руководство предприятия, общественных организаций и отдел кадров подводят итоги аттестации, разрабатывают план работы с кадрами руководите­лей и специалистов на следующий аттестационный период.

На основании собранных в ходе аттестационной процедуры данных можно решать ряд управленческих задач. Первая группа задач может быть ре­шена только на основании аттестационных данных, без всякой дополнительной информации, вторая требует дополнительной инфор­мации о прямых и косвен­ных результатах хозяйственной деятельности предприятия или организации.1

Аттестационные комиссии по окончании аттестации подводят итоги и представляют руководителю предприятия отчет с анализом расстановки трудо­вой активности аттестованных кадров. Выводы и предложения по дальней­шему совершенствованию работы с кадрами и организации проведения атте­стации.

Важно,   чтобы  аттестация  работников  проходила  в доброжела­тель­ной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в обес­пече­нии объективности оценки.

 Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определен­ные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым ут­верждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на по­вышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.

Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги ат­тестации, соблюдение порядка и усло­вий ее проведения, принимаются ре­шения по устранению выявленных недостатков.

2.2. Методы и критерии оценки при аттестации персонала.

Применение современных методов объективной оценки труда управ­ленческих работников, и особенно руководителей, в услови­ях рыночной эконо­мики и демократизации управления приобре­тает особое значение. Проведение таких оценок накануне атте­стации, в процессе выборов руководителя, при фор­мировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной дея­тельности организаций.

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой опре­деленную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

Существует большое количество «за» и «против» официальной оценки управленческих работников. Аргументом в ее пользу являет­ся то, что она спо­собствует решению ряда управленческих задач. Например, помогает руково­дству определить, кому следует повы­сить зарплату, кого - повысить в должно­сти, а кого - уволить. Оценка, особенно объективная, побуждает работников ра­ботать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство ответ­ственности, стимулируют стремление ра­ботать лучше. Такая оценка служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет по­лу­чить необходимую информацию для определения размеров зар­платы и возна­граждения работникам.

Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов ра­боты с кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необ­ходимо сформировать со­ответствующие качественные критерии.

По общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят:

-                    знание производства - его тех­нических и технологических особенно­стей, современных направ­лений развития;

-                    знание экономики - методов планирования, эко­номического анализа и т. п.

-                    умение выбирать методы и средства достижения наилучших результа­тов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

-                    наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекоменда­ций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также уме­ние применять их в своей практической деятельности;

-                    способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;

-                    умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

-                    способность и умение поддерживать дисциплину и от­стаивать инте­ресы дела;

-                    умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

-                    распределять права, полномочия и ответственность между подчинен­ными;

-                    координировать деятельность всех служб и подразделений как еди­ной системы управления организацией;

-                    умение планировать и организовывать личную деятель­ность, соче­тать в ней основные принципы управления, при­менять в зависимости от ситуа­ции наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

-                    умение проявлять высокую требовательность к себе и под­чинен­ным;

-                    конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повсе­дневных дел;

-                    учитывать и контролировать результаты своей работы и ра­боты кол­лектива;

-                    стимулировать работников, принимать на себя ответствен­ность в осу­ществлении своих решений;

-                    устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.[3]

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требова­ния и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой ра­боте ряда организаций методические материалы содержат перечень таких ка­честв управленческих работников, как:

-                    честность, справедливость,

-                    умение работника наладить добро­желательные отношения с подчи­ненными,

-                    выдержанность и так­тичность при любых обстоятельствах,

-                    целеустремленность,

-                    прин­ципиальность,

-                    решительность в принятии управленческих ре­шений,

-                    а также настойчивость и энергичность в их реализации,

-                    умение отстоять свое мнение,

-                    самокритичность в оценках своих действий и поступков,

-                    умение выслушивать советы подчиненных,

-                    правильное восприятие критики с умением делать соответствую­щие выводы,

-                    умение держать слово и не обещать того, что не бу­дет выполнено,

-                    умение пользоваться своими правами и полномо­чиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия, а также умение личным приме­ром и поведением в повседневной жизни положительно воздей­ствовать на подчиненных.[4]

Система оценки результативности труда должна обеспечи­вать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

·                   установить стандарты результативности труда по каждо­му рабо­чему месту и критерии ее оценки;

·                   выработать политику проведения оценок результативно­сти труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

·                   обязать определенных лиц производить оценку результа­тивно­сти труда;

·                   вменить в обязанности лицам, производящим оценку, соби­рать данные по результативности труда работников;

·                   обсудить оценку с работником;

·                   принять решение и задокумен­тировать оценку.

Оценка результатов труда – это важный этап управления кадрами, ре­шаю­щий целый ряд задач, которые могут быть охарактеризованы как ад­мини­стратив­ные, информационные и мотивационные.

1. Решение административных задач означает, что результаты оценки дают информацию о работниках, на основании которой они могут быть повы­шены или понижены в должности, переведены на другую работу, уволены из организа­ции, им может быть изменен уровень или система оплаты труда.

Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию за­полнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стрем­ление к успеху, самовыражению, признанию.

Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения за­данных показателей.

Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или рас­ширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудов­летворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтич­ным и негуманным уволить его с работы.

Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организа­ции.

2.      Решение информационных задач означает, что оценка служит источни­ком информации об эффективности работы сотрудников как для руко­водителей, так и для самих работников. Имея такую информацию, руководи­тели могут при­нимать решения или осуществлять определенные воздействия на подчиненных. Например, сотрудника, у которого выявлен недостаток знаний, могут направить на учебу, повышение квалификации; сотрудника, у которого выявлены способно­сти, которые раньше были в «тени», могут пере­вести на другой участок работы для того, чтобы он мог реализовать их.

3.      Решение мотивационных задач обеспечивается за счет того, что поло­жи­тельные результаты оценки, как правило, вызывают у человека чувство удовлетворения, гордости, уверенности в своих силах. Кроме того, со стороны ру­ководителя по результатам оценки работник может получить вознаграждение или благодарность, со стороны коллег – признание и уважение. Отрицательные  ре­зультаты оценки могут подвигнуть работника на улучшение результата его труда.

Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непо­средственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, под­чиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, нако­нец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников – гарантия того, что применяемые методы да­дут ожидаемый эффект.

Совершенствование систем управления персоналом в компаниях, рабо­тающих в России, характеризуется усилением интереса к освоению эффектив­ных процедур оценки и аттестации персонала.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных ка­честв работ­ника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективно­сти работников внутри.

Едва ли не самое сложное при проведении аттестации – выработать крите­рии оценки. Предметами оценки могут быть:

·           выполнение должностных обязанностей;

·           особенности поведения;

·           эффективность деятельности;

·           уровень достижения целей;

·           уровень компетентности;

·           особенности личности и т.п.

При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко оп­ределен­ных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обя­занно­стей кон­кретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не ис­ключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

На подготовительном этапе необходимо ответить на следующие во­просы:

·           Что конкретно мы оцениваем?

·           Каковы критерии оценки?

·           Какая информация у нас имеется?

Основными объектами оценки при аттестации персонала могут быть:

·        Результаты труда за определенный период времени.

2. Те или иные стороны деятельности или отношение к своим обязанно­стям.

3. Черты личности, связанные с выполнением рабочих или служебных функций.

4. Потенциальные способности к соответствующей работе.

Нужно иметь в виду, что вследствие различия функций эти моменты имеют неодинаковое значение и формы проявления для различных категорий пер­сонала. В соответствии с этим объективно должны различаться основные факторы и показатели самой оценки.

Под факторами оценки здесь понимается набор характеристик оценивае­мого, позволяющий получить адекватное представление о нем, а под показателями – степень выраженности этих характеристик. Кроме того, необ­ходимо выделить такое ключевое понятие, как критерий оценки. Это своего рода порог, за которым состояние фактора оценки будет удовлетворять или не удовлетворять неким тре­бованиям.

Факторы оценки делятся на основные и дополнительные. К основ­ным от­носятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте и рас­шифровать содержание его оценки. Дополнительные факторы помогают глубже раскрыть и уточнить это содержание. Они бывают как самостоятель­ным, т.е. «за­полняющими пробелами» между основными, так и вспомогатель­ными, уточняю­щими последние.

Установление факторов оценки не означает, что всем им в обязательном порядке должны соответствовать качества работника, так как они являются ориен­тирами для нее. В то же время отсутствие четкости и конкретности в кри­териях и факторов оценки приводит к тому, что на практике разные руководи­тели при оценке одних и тех же качеств подчиненных подходят с разных, а иногда и с про­тивоположных позиций. В результате работники теряют ориен­тировку, из-за чего снижается эффективность их деятельности.

Рассмотрим основные факторы оценки, применимые к большинству ра­ботников. К ним можно отнести: профессиональные (знания, опят, навыки); мо­ральные (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокри­тич­ность); волевые (энергичность, упорство, работоспособность); деловые и органи­заторские (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, со­бранность, исполнительность, дисциплинированность, лидерские задатки, опе­ративность, творческий поход к делу); потенциальные способности, т.е. каче­ства, которые не раскрыты, но, вероятно, раскроются в будущем (в данный мо­мент определяются на основе  тестирования). При этом люди аттестуются только с точки зрения со­держания работы. Личность человека как таковая оценке не подлежит, иными словами, нельзя делать выводы, хорошим он явля­ется в целом или плохим.

Если рассматривать вопрос более конкретно, в качестве основных фак­то­ров оценки руководителей можно назвать моральные и волевые качества, эруди­цию, организаторские способности, общие итоги работы организации или подраз­деления. Причем при оценке руководителей функциональных служб речь идет об управленческих итогах, а линейных – о производственных с уче­том «цены» этих результатов.

Для специалистов факторами оценки будут компетентность, творче­ская активность, потенциальные возможности, умение излагать свои мысли. Ре­зуль­таты их труда могут оцениваться степенью достижения поставленных це­лей, свое­временностью, оперативностью, полнотой и качеством выполнения зада­ний. Ос­новным фактором оценки квалификации работника является произ­вод­ственный стаж; деловые качества количественной оценке не поддаются.

Страницы: 1, 2, 3