Аттестация как метод оценки персонала

Основной фактор оценки ра­боты вспомогательного персонала – ко­личе­ство перерабатываемой информации.

В специальной литературе приводятся, например, такие рекомендации по факторам оценки работников промышленных предприятий:

·                       для директора – объем производства, себестоимость, производитель­ность труда, прибыль, рентабельность;

·                       для заместителя директора по персоналу – текучесть кадров (основной фактор), дисциплина (число прогулов), объем реализации, оборачиваемость средств, на которые влияет состояние персонала;

·                       для главного инженера – использование мощностей (основной фактор), коэффициент сменности, качество продукции, снижение материальных и трудо­вых затрат, рост производительности;

·                       для начальника отдела кадров – их текучесть, укомплектованность (глав­ный фактор), число прогулов, состояние подготовки и повышение квали­фикации кадров;

·                       для мастера – выполнение задания по объему производства, рост произ­во­дительности, качество продукции, дисциплина труда.[5]

Деятельность людей оценивается по таким факторам, как комплект­ность, масштабность. Управленческая и технологическая сложность.

Сложность труда работника управления оценивается по таким фак­то­рам, как содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и слож­ность руководства, характер и степень ответственности, соотношение твор­ческих и стандартных процедур.

При оценке стандартных работ можно пользоваться затратами времени на выполнение основных обязанностей, поэтому важно разделять ра­боты на свойст­венные и несвойственные должности, планируемые и не плани­руемые, нормируе­мые и ненормируемые.

Саму оценку затрат времени можно проводить, учитывая перечень и удельный вес следующих работ: свойственных данной должности, повторяю­щихся, планируемых, нормируемых, нестандартных и творческих.

Для измерения сложности труда и качеств работника могут приме­няться следующие методы:

-  Описательная характеристика труда или работника.

- Характеристика, исходящая из идеальных критериев (реальные работ­ники сопоставляются с ними и фиксируются отличия), но в этом случае сложно опреде­лить идеал.

- Сравнение с реальными критериями – другими видами труда или ра­ботни­ками (индивидуальные, парные, групповые сравнения).

В некоторых организациях аттестация проходит по трем направлениям:

1. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обя­занностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение постав­ленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение за­даний), сотруд­ники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объ­ективно. Надо пом­нить, что, чем слабее организационная основа оценки дея­тельности, тем слож­нее получить объективный результат.

2. Оценка квалификации заключается в «экзамене» – работники в пись­менной форме отвечают на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма – необходимо только стандартизовать ее.) Опросник заранее подготов­лен и согла­сован с ведущими специалистами, определено, какой результат «эк­замена» при­емлем для специалистов различной квалификации.

3. Оценка личности. Организа­ция использует систему Томаса. Сис­тема Томаса позволяет оценить основные поведенческие характеристики чело­века, со­поставить их с поведенческими тре­бованиями к данной должности, оце­нить взаи­моотношения в коллективе. В результате можно:

а) сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фак­ти­ческими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную долж­ность, разработать для сотрудника программу обучения и развития;

б) при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить при­чины и пути устранения конфликтов;

в) при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оце­нить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требо­вания, предъявляемые к данной должности;

г) избегая субъективизма, построить структурированное аттестационное интервью.

Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать ком­плексную информацию о работнике. Однако для многих компаний этот вариант мало применим, особенно на первых порах, когда только начинается внедрение процесса аттестации. Например, если в компании нет четкого плана работ (дове­денного до каждого сотрудника) или не фиксируются случаи отклонения от плана, оценка деятельности может оказаться непонятной как руководителю, так и подчи­ненному. Разработка миниэкзамена по специальности – также про­цесс трудоем­кий, требующий высокого уровня квалификации экзаменатора.

Вышесказанное, безусловно, не означает, что от аттестации следует от­ка­заться вообще. Следует лишь отказаться от распространенного подхода: раз­рабо­таем положение об аттестации, несколько бланков, чтобы создать види­мость фор­мализации, соберем руководителей и будем по очереди вызывать подчиненных на собеседование. Как только организация достигла того уровня развития, когда проведение аттестации ставится на повестку дня, следует в со­ответствии с поставленными целями определить свои возможности и присту­пить к выбору ме­тода.

2.3. Оценка результатов аттестации.

Наиболее сложным процессом с научной и практической точки зрения является разработка системы оценки рабочих мест, выбор базы оценки соответствия рабочего места нормативам.

Анализ аттестации рабочих мест проводится на основе форм организационно-технического паспорта инженерного коллектива, в котором должны находить отражение следующие ниже разделы.

Общие положения:

·                   определить место бригады, бюро, отдела в общей структуре управления, разработать новую структуру управления отделом;

·                   установить процедуру связей подразделений и порядок их стимулирования, сформулировать функции работника и инженерного коллектива и обеспечить эти связи и функции средствами оргтехники.

Организация труда:

·                   провести анализ существующей организации труда и принять необходимые меры, чтобы они соответствовали новым достижениям науки и техники;

·                   определить круг лиц, ответственных за аттестацию;

·                   проанализировать состояние уровня нормирования труда.

Учет, контроль и оценка работы:

·                   организовать учет показателей бригады (по функциям) и каждого работника в отдельности;

·                   разработать систему учета работы бригад, позволяющую просто и быстро учитывать результаты деятельности (не допускать случаев ненадежного, неточного и непостоянного учета непроизводительных затрат труда);

·                   сформировать и апробировать простой и безотказный метод контроля исполнения всех распоряжений, поручений, заданий, позволяющий не только фиксировать выполнение (или невыполнение) плановых заданий, но и предупреждать его возможные срывы (система контроля, эффективности и качества работы бригад и каждого в отдельности исполнителя должна позволить оценивать труд по месячным, квартальным и годовым результатам работы);

·                   установить систему морального и материального стимулирования, позволяющую премировать работников отдела через комплексную систему управления качеством труда (работы) - КСУКТ.

Разделение и кооперация труда:

·                   найти оптимальное соотношение между специалистами с высшим и средним специальным образованием (1:5) и вспомогательным персоналом;

·                   обеспечить в бригаде необходимый уровень взаимозаменяемости;

·                   в соответствии с разработанной структурой управления отделом сделать возможным необходимую интеграцию усилий инженерного коллектива для решения крупных научно-технических проблем;

·                   расставить персонал по квалификации и должностям в соответствии со структурой работ;

·                   разработать регламенты работы, не позволяющие выполнение высококвалифицированными специалистами обязанностей и функций малоквалифицированных работников.

Организационно-технический уровень организации труда:

·                   наличие оргтехники;

·                   техническая оснащенность;

·                   прогрессивность установленной оргтехники;

·                   ее техническое состояние;

·                   наличие элементов САПР на базе АРМ индивидуального и коллективного пользования.[6]

Организационно-экономический уровень.

Разделение и кооперация труда:

·                   наличие и знание положений об отделе, бригаде, бюро, должностных инструкций;

·                   степень развития совмещения должностей, выполнения функций отсутствующих работников;

·                   соответствие образования и квалификации работника требованиям занимаемой должности;

·                   рациональность обслуживания рабочего места.

Качественный уровень планирования:

·                   наличие нормативов для планирования;

·                   охват текущим и перспективным планированием;

·                   применение сетевого планирования;

·                   качественный уровень оперативного планирования.

Информационное обеспечение:

·                   высший уровень документооборота;

·                   прогрессивность методов учета и контроля;

·                   уровень обеспечения научно-технической информации и степень информационности УР о последних достижениях науки и техники в нашей стране и за рубежом;

·                   удельный вес документов, обрабатываемых на ЭВМ.

Нормирование труда:

·                   соответствие численности инженерных коллективов нормативам численности по функциям управления;

·                   наличие отраслевых и межотраслевых нормативов затрат труда и удельный вес работников, охваченных данными нормативами;

·                   уровень нормирования труда.

Рациональность планирования рабочего места коллектива:

·                   обеспеченность площадью для размещения инженерного коллектива;

·                   соответствие планирования рабочего места проекту.

Социально-психологический, санитарно-гигиенический и эстетический уровни.

Санитарно-гигиенические условия:

·                  метеорологические условия;

·                  освещенность;

·                  шум, вибрация.

Психофизиологические условия:

·                  уровень морально-психологического климата;

·                  стиль работы;

·                  уровень интегративности;

·                  ритмизация труда;

·                  режим труда и отдыха;

·                  проведение гимнастических пауз.

Эстетические условия:

·                  цветовой интерьер;

·                  средства наглядной агитации;

·                  озеленение помещения.

Итоговая оценка по каждой группе показателей определяется как среднеарифметическая величина оценок по отдельным критериям, а общая по всем группам показателей - рассчитывается общая интегральная оценка по формуле:

К общ = (К1+К2+К3)/3

Окончательное решение об аттестации (неаттестации) рабочего места принимается при соблюдении следующих условий:

·                   рабочее место считается аттестованным, если полностью отсутствуют нулевые оценки по перечисленным коэффициентам;

·                   каждый из групповых интегральных показателей имеет значение не ниже 0,9;

·                   рабочее место, на котором не соблюдено хотя бы одно из указанных условий, считается неаттестованным;

·                   рабочие места, организационно-технический и экономический уровни которых оцениваются ниже 0,6, подлежат ликвидации.

Заключительным этапом аттестации является анализ итоговых результатов и разработка мероприятий, направленных на совершенствование самого процесса аттестации, замену отдельных критериев, которые не полностью отражают действительно достигнутый организационно-технический уровень рабочего места. Анализируются затраты, необходимые для рационализации рабочих мест УР, а также технические и финансовые возможности предприятия, отдела для рационализации рабочих мест.[7]

С учетом возросших требований к организации и специфике инженерного труда, его роли в ускорении научно-технического прогресса, разрабатываются мероприятия, направленные на рационализацию рабочих мест.

Прежде всего:

·                   внедрение прогрессивных средств механизации и средств оргтехники (АРМ коллективного и индивидуального пользования);

·                   использование коллективных форм организации стимулирования труда;

·                   распределение функций исполнителями в соответствии с полученным образованием и профилем квалификации;

·                   внедрение совмещения должностей;

·                   применение прогрессивных норм и нормативов;

·                   качественное совершенствование текущего и перспективного планирования;

·                   разработка номенклатуры должностей, которые подлежат замещению специалистами соответствующего профиля.

В процессе аттестации инженерно-управленческих работников необходимо разрабатывать комплексный документ, в котором должны найти отражение все стороны деятельности инженерного коллектива. Таким документом должен быть организационно-технический паспорт.

Оргтехпаспорт должен разрабатываться для каждого инженерного коллектива, в нем должны находить отражение следующие разделы: 1) мероприятия по улучшению организации труда; 2) структура отдела и место инженерного коллектива в данной структуре; 3) основные задачи коллектива бригады на плановый период; 4) качественный состав коллектива; 5) функции и закрепление исполнителей за видами или комплексом работ; 6) планировка и техническое оснащение рабочих мест; 7) сводный баланс рабочего времени, его структура и причины потерь; 8) регламент проведения совещаний, собраний с указанием их конкретных сроков, продолжительность, перечисление лиц, принимающих в них участие; 9) рекомендации по совершенствованию разделения и кооперации труда; 10) анализ выполнения функций коллективов; 11) документооборот, формы отчетности и связи с другими подразделениями.[8]

Разработка и внедрение организационно-технического паспорта необходима для: получения исчерпывающей социально-экономической информации об инженерных коллективах; комплексной оценки результатов их работы; документированного учета; использования паспортных данных для оценки деятельности коллективов и исполнителей с использованием ЭВМ в динамике, аттестации рабочих мест; подведения итогов соревнования.

Апробация новых методических подходов проведения аттестации УР на предприятиях России показала, что она вполне приемлема и наиболее полно отражает поставленные цели и задачи, позволяет более объективно и комплексно оценить рабочее место, деловые и творческие возможности отдельного УР или коллектива в целом. Вместе с тем, результаты аттестации рабочего места и деловых качеств УР показали, что применение традиционных форм мотивации, которые использовались ранее, также оказалось малоэффективным. Кстати, все ранее действующие методики аттестации не предусматривали моделей мотивации вообще или предусматривали лишь их отдельные фрагменты. Исходя из этого, автор попытался разработать и апробировать принципиально новую модель мотивации по результатам аттестации, которая включила в себя наиболее действенные мотиваторы.

2.4. Решение аттестационной комиссии.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист государственного служащего. Аттестационный лист подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствующими на заседании и принимавшими участие в голосовании. С аттестационным листом федеральный государственный служащий знакомится под расписку.

Другие документы по результатам аттестации не оформляются.

Аттестационный лист служащего, прошедшего аттестацию, и отзыв на него хранится в личном деле государственного служащего.

Результаты аттестации государственного служащего представляются руководителю государственного органа не позднее чем через семь дней после ее проведения.

Соответствующий руководитель государственного органа с учетом результатов аттестации принимает решение:

n    о повышении государственного служащего в должности;

n    о присвоении государственному служащему в установленном порядке очередного квалификационного разряда (классного чина).

n    об изменении государственному служащему надбавки за особые условия службы (сложность, напряженность, специальный режим работы);

n    о включении государственного служащего в резерв на выдвижение на вышестоящую государственную должность.

Государственный служащий в случае признания его не соответствующим занимаемой государственной должности направляется на повышение квалификации или переподготовку либо с его согласия переводится на другую государственную должность.

При отказе государственного  служащего от повышения квалификации, переподготовки или перевода на простую государственную должность руководитель государственного органа вправе принять решение об увольнении этого государственного служащего в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.[9]

Решения принимаются руководителем государственного органа не позднее чем через два месяца со дня аттестации государственного служащего. По истечении указанного срока уменьшение государственному служащему надбавки за особые условия службы (сложность, напряженность, специальный режим работы), перевод его на другую государственную должность или увольнение по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска государственного служащего в 2-месячный срок не засчитывается.

Аттестационная комиссия проводит не реже одного раза в шесть месяцев государственный квалификационный экзамен для присвоения квалификационного разряда (классного чина),  в том числе очередного, в следующих случаях:

n    по инициативе государственного служащего без последующего перевода его на другую государственную должность;

n    при переводе государственного служащего на государственную должность иной группы и иной специализации;

n    при назначении впервые на государственную должность.

Рекомендации аттестационной комиссии по результатам государственного квалификационного экзамена служат основанием для принятия соответствующим руководителем государственного органа решения о присвоении в установленном порядке государственному служащему квалификационного разряда (классного чина, дипломатического ранга).

После проведения аттестации государственных служащих издается приказ (распоряжение или иной акт) государственного органа или его руководителя, в котором анализируются результаты  проведения  аттестации, утверждаются  мероприятия  по  проведению  очередной аттестации  и  улучшению работы с кадрами.

Оплата труда работника в соответствии с присвоенной квалификационной категорией осуществляется с момента вынесения аттестационной комиссией соответствующего решения.

Трудовые споры, связанные с аттестацией, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о порядке рассмотрения трудовых споров.

Заключение.

Аттестация является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени. Аттестация – это процедура система­тической формализо­ванной оценки соответствия деятельности конкретного ра­ботника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной долж­ности.

В Кодексе законов о труде РФ, кроме определения термина, содержится также перечень основных категорий работников, которые подлежат обязатель­ной периодической аттестации. Существуют специальные требования к атте­стации, например создание аттестационной комиссии. По результатам аттеста­ции выно­сится решение о соответствии или несоответствии занимаемой долж­ности.

Эти, явно неполные, определения отражают искусственный характер атте­стационных процедур, существовавших до настоящего времени. Работ­ники, под­вергшиеся аттестации в указанный период, как правило, приобрели к ней стойкое отвращение, что мешает вводить аттестационные процедуры в практику совре­менных российских компаний. Несмотря на это, многие круп­ные компании нашей страны сейчас возобновляют практику проведения атте­стации, осознав важность и полезность ее для эффективности работы компании в целом.

Аттестовать можно не только человека, но и подразделение, предпри­ятие, производственный процесс, рабочее место, продукцию, государство и во­обще лю­бой социальный объект.

У процедуры аттестации есть свои противники и приверженцы. Аргу­менты каждой из сторон достаточно весомы. «Менеджер и так постоянно оцени­вает своих сотрудников. Зачем нам про­водить аттестацию? Она отнимает много сил, способна разворошить коллектив, и неизвестно, что мы получим», – считают первые. Замечание справедливое: если не знаешь, зачем, – лучше не бе­рись.

Формализованная система позволяет повысить эффективность самой сис­темы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотруд­ника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Боль­шинство специалистов справедливо полагают, что аттестация – один из наибо­лее эффек­тивных инструментов управления персоналом. Аттестация позволяет:

·           определить внутри организации стандарты деятельности и крите­рии оценки (на подготовительном этапе) – без этого аттестация не имеет смысла;

·           провести диагностику персонала;

·           выявить «болевые точки»;

·           определить ценность сотрудников не только для подразделе­ния/группы, но и для организации;

·           обоснованно принимать управленческие решения, особенно связан­ные со стратегическими задачами организации и процессом внедре­ния изменений.

Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и обще­ственный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий ра­бот­ника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав чело­века сла­беют или они фактически игнорируются.

Результат аттестации всегда в известной мере субъективен, несет на себе отпечаток личности того, кто аттестует, иначе это была бы уже не аттеста­ция, а просто измерение параметров.

Список используемой литературы.

1.                 Кабушкин Г..Р. Основы менеджмента. - М., 1997.

2.                 Базаров Т.Ю., Управление персоналом. – М., 2004.

3.                 Бовыкин И.В. Новый менеджмент. – М.,1998.

4.                 Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. – М.: Высш. школа, 1999.

5.                 Егоршин А.П., Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2002.

6.                 Журавлев А., Павлова Е., Шлычков А., Субъективность руководителя и скрытые возможности аттестации персонала, -  Консультант директора. 2000. №22.

7.                 Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – Спб.: Фирма, 2005.

8.                 Ковалык В.Н. Теория и практика управления. – М.: Канди, 2004.

9.                 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Изд-во Дело. 129.

10.            Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия, «Инфра-М», Москва-Новосибирск, 2000.

11.            Малиновский П., Методы оценки персонала. – М. 2003.

12.            Тарасов В.К., Отбор и подготовка менеджеров. – Л.: Машиностроение, 2002.

13.            Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. – СПб.: Канди, 2005.

14.            Харитонов И.М., Эмихом О.К., Предприимчивый менеджер. – М., 2001.

15.            Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления. – М.: Дело, 2001.

1 Журавлев А., Павлова Е., Шлычков А., Субъективность руководителя и скрытые возможности аттестации персонала, // Консультант директора. 2000. №22 (130). С. – 21.

[1] Бовыкин И.В. Новый менеджмент. – М.,1998. с. – 238.

[2] Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – Спб.: Фирма, 2005.

1 Тарасов В.К., Отбор и подготовка менеджеров. – Л.: Машиностроение, 2002, с. – 42.

[3] Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. – М.: Высш. школа, 1999.  с. – 258.

[4] Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. – СПб.: Канди, 2005.

[5] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Изд-во Дело. 129. с. – 219.

[6] Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления. – М.: Дело, 2001.

[7] Ковалык В.Н. Теория и практика управления. – М.: Канди, 2004. с. – 198.

[8] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия, «Инфра-М», Москва-Новосибирск, 2000. с. – 542.

[9] Харитонов И.М., Эмихом О.К., Предприимчивый менеджер. – М., 2001.

Страницы: 1, 2, 3