|
|
|
Организация службы управления персоналом на предприятии |
|||||||||||||||||||
|
||||||||||||||||||||
|
||||||||||||||||||||
|
Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.
Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.
Вертикальное разделение труда труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные обязанности. Эти руководители , в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля . Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкий – плоская структура управления.
Любая организация находится и функционирует в среде, каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление . Внутренняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.
Основной целью работы ЗАО “________________________” является получение прибыли. Прибыль – это ключевой показатель успешной деятельности организации. Основной целью всех коммерческих организаций является извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль : на ее максимизацию , на получение “удовлетворительной” или плановой прибыли , т.е. ее суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается удовлетворительной , если будет учитываться степень риска; на минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией потерь.
Наше предприятие ориентировано на получение максимальной прибыли. Рост прибыли в компании обуславливается следующим факторами: удовлетворение потребителя или пользователя услуг; позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства; условия благосостояния работающих и хороших отношений среди персонала ; публичная ответственность и имидж организации; техническая оснащенность, эффективность; высокий уровень производительности труда; минимизация издержек производства и т.д.
Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.
В ЗАО “Стройиндустрия” у каждого работника стоят свои задачи , которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время , необходимое для ее выполнения.
Персонал является основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний созидательный процесс совместной работы , способствует их развитию, обучению , продвижению по работе.
Люди , работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.
В связи с этим руководство ЗАО “____________________» строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного работника и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда.
В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации в целом.
Внутренняя жизнь предприятия состоит из большого количества различных действий , подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же , широко осуществляемые в других организациях процессы , могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере.
ЗАО “___________________” работает непосредственно с более чем 30 заводами-поставщиками по всей России и зарубежом. Такое количество постащиков объясняется тем, что компания производит оптовые поставки и торгует в розницу. Необходимо чтобы востребованный товар всегда был на складе ЗАО “_____________________________”, появляется зависимость от сроков, цен, ритмичности, качества поставок и т.д. Причем зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и развитием кооперации. Фирмы все более ориентируются на преимущественне приобретение комплектующих элементов у партнера, а на самих фирмах выполняются лишь определенные операции, причем это характерно как для производственных , так и для фирм, работающих в сфере услуг. Поэтому можно говорить о возрастании усиления их зависимости от поставщиков и вдальнейшем. Вместе с тем, в отношениях между фирмами-покупателями и фирмами-поставщиками происходят изменения , базирующиеся на японской системе субподряда, организации эффективной системы поставок. При этом поставщикам передаются дополнительные полномочия и ответственность, как в области проектирования, так и области производства продукции , что позволяет говорить уже об управлени и поставщиками.
Потребителями ЗАО “___________________” являются в основном строительные компании, электромонтажные предприятия , крупные организации и крупнейшие в ЮФО, частные лица, компания предлагает шрокий выбор электротехнической , кабельно-проводниковой продукции, светильников и ламп, проектирование и строительство ВЛЭП и подстанций. В наше время важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации потребителей , оказывающих влияние не только на спрос , но и на имидж компании.
Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос. Многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей степени зависят.
Влияние на ЗАО “_________________” такого фактора , как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство компании четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют , какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить . Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители – не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы , материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения . От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.
Анализ всего выше сказанного позволяет сформулировать SWOT-анализ ЗАО “__________________________”:
Сильные стороны:
- Установлены стабильные связи с основными потребителями;
- Установлены стабильные и взаимовыгодные связи с поставщиками;
- Перспекивность и динамичность политики, которую проводит ЗАО “____________________”;
- Знание и опыт работы управленческой команды предприятия на региональном рынке;
- Наличие опытного и квалифицированного персонала.
Слабые стороны:
- Отсутствие на предприятии службы по управлению персоналом, как следствие недостаточно четко разработанная система мотивации персонала;
- Нехватка оборотного капитала для повышения прибыли.
Возможности:
- Возможность создания эффективной службы по управлению персоналом
организации путем преобразования отдела кадров предприятия в СУП;
- Возможность расширения номенклатуры товара;
- Возможность расширения сбытовой сети;
- Возможность увеличения объема продаж;
- Возможность выхода на новые региональные рынки;
- Поиск новых рыночных ниш, клиентов.
Угрозы для бизнеса:
- Экономическая нестабильность (инфляция);
- Появление сильных конкурентов.
Можно сказать, что ЗАО “__________________” достаточно крепко стоит на рынке данного региона, о чем свидетельствуют показатели хозяйственной деятельности фирмы. Отсюда видно, что мероприятия по управлению персоналом и фирмы в общем , проводимые руководством компании, благоприятно сказываются на внутреннем состоянии компании и оказывают положительное влияние на персонал ЗАО “____________________».
2.2. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ. ПРОБЛЕМЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ.
Так как наша компания работает уже довольно долгое время и, как известно, раньше на предприятиях отдел кадров представлял собой исключительно подразделение, занимающееся ведением кадрового делопроизводства. Так было и у нас в компании.
Постепенно руководство стало замечать связь между высокопрофессиональным персоналом и прибылью. Функции сотрудников отдела кадров стали разрастаться и значительно усложняться. Окончательно свое внимание на проблемы управления персоналом в нашей компании собственники бизнеса обратили только в последнее время. Это обусловлено тем, что сейчас активно внедряются западные модели управления человеческими ресурсами, и тем, что время неприятия сталинского “кадры решают все” прошло – ведь кадры действительно решают все: от вопросов деловой репутации и имиджа компании до качества продукта.
Сегодня обязанности работника, отвечающего за кадры на нашем предприятии выходят далеко за пределы ведения кадровой документации. Это и поддержание психологически благоприятного климата в коллективе, разработка гибких систем стимулирования труда, организация различных обучающих мероприятий и т.д.
Безусловно, грамотная, четко отлаженная и соответствующая законодательству постановка системы кадрового документооборота и сейчас не потеряла своей значимости, но это была работа в основном с штатными единицами , а не с “живыми” людьми. И для руководства стала очевидной значимость каждого отдельного сотрудника в системе общей полноценной работы коллектива, и как следствие, в достижении основной цели – получения прибыли. Роль отдела кадров в структуре нашего предприятия претерпела кардинальные изменения. Для нас стало понятно, что основная стратегическая цель создания службы по управлению персоналом – это создание сплоченной и работоспособной команды единомышленников, заинтересованных в конечном результате своего труда и ощущающих моральную принадлежность к предприятию. Это формирование гибкой и индивидуально- ориентированной системы управления, построенной по принципу взаимодействия “лицом к лицу” с каждым работником и призванной способствовать наиболее эффективной деятельности предприятия.
Четко продуманная и хорошо спланированная система управления персоналом на сегодняшний день включает в себя различные составляющие: прицельный точечный подбор новых работников (с дальнейшей психологической адаптацией); разработку схем мотивации, включающих в себя самые разнообразные стимулы помимо традиционных денежных, проведение корпоративных мероприятий и многое другое. В ведение службы персонала остается ведение кадрового делопроизводства в соответствии с ТК РФ.
На данном этапе развития бизнеса появилась острая необходимость в создании эффективной службы персонала, в нашей организации идет процесс создания такой службы. В связи с тем, что наше предприятие на рынке не один год и очередные политические и экономические перемены в России создали определенные условия для дальнейшего развития бизнеса – все это является основанием к разработке эффективной кадровой политики и созданию службы по управлению персоналом. Построение службы персонала на новом предприятии и на уже существующем несколько лет принципиально разные ситуации. Так как наше предприятие спокойно существует довольно долгое время без службы персонала, казалось , что на предприятии ситуация нормальная : собеседования проводят руководители подразделений , поиск новых сотрудников ведется исключительно через знакомых, но в какой-то момент обнаружилось, что самые высопрофессиональные специалисты уходят к конкурентам, а найти им адекватную замену не удается, весь резерв “по-знакомым” давно исчерпан; текучка усиливается и на менее значимых позициях; трудовая дисциплина растворяется в дыму бесконечных перекуров; между сотрудниками то и дело вспыхивают конфликты. К сожалению, именно в такой уже до предела накаленной ситуации оказалась наша компания и руководство наконец приняло решение о создании службы персонала, с помощью которой планируется решить проблемы с подбором персонала, адаптацией, обучением, мотивацией, так как основная проблема на нашем предприятии – это недостаточно разработанная и отлаженная система стимулирования работников.
На определенном этапе работы организации появляется необходимость экономической оценки эффективности службы персонала.
Руководство нашей компании было убеждено , что невозможно в цифрах просчитать действия службы персонала и оценить ее эффективность. Тем не менее существуют показатели, с помощью которых несложно выяснить, на каком уровне находится кадровая работа в организации.
Практика показывает, что наиболее «чувствительными» критериями деятельности службы персонала являются такие : коэффициенты текучести, движения, стабильности кадров, оборот персонала, показатели уровня подготовки кадров, средний возраст и стаж, численность по полу и возрасту, потери рабочего времени.
Рассмотрим каждый из этих критериев:
ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ.
Коэффициент текучести кадров
Ктек =(Хсж + Хдпс)х100: S,
где Ктек – коэффициент текучести;
Хсж – общее число уволенных по собственному желанию за отчетный период;
Хдпс – общее число уволенных за нарушение трудовой дисциплины , прогулы, по судимости за отчетный период;
S - среднесписочная численность персонала за отчетный период (может служить
самостоятельным показателем , т.к. отражает количественный состав коллектива в динамике).
Чтобы узнать среднесписочную численность за отчетный период необходимо первого числа каждого месяца фиксировать списочную численность сотрудников предприятия, приходящуюся на этот день. В конце отчетного периода (например , года) вычислить среднесписочную численность вычислить по следующей формуле:
S = (S1+S2):2+(S2+S3):2+.....+ (S12+S1n):2)):12,
где
S – среднесписочная численность;
S1,S2,S3 ....S12 – списочная численность на первое число каждого месяца отчетного периода;
S1n – списочная численность на 1 января следующего года.
Пределы «нормы» коэффициента текучести кадров, как показывает практика, колеблются от 3% до 5% в стабильной ситуации. Если он меньше 3%, то это можно расценивать как застой в коллективе. В таком случае необходимо искусственно «встряхнуть» персонал, например, найти повод для замены части сотрудников.
В рыночных условиях положение таково, что можно говорить только об относительной стабильности штата. Коэффициент текучести кадров при этом колеблется в пределах 5-9%. Особенно интересен этот показатель в динамике (за несколько отчетных периодов).
Если изобразить динамику текучести кадров в виде графика, то будет хорошо виден результат деятельности службы персонала. Повышение этого коэффициента от одного отчетного периода к другому говорит о снижении стабильности коллектива, недооценке потребностей работников со стороны руководства и кадровых служб, появлении негативных факторов, которые заставляют людей увольняться. Снижение коэффициента текучести, наоборот, свидетельствует об улучшении обстановки в коллективе и целенаправленном подходе в управлении кадрами.
Коэффициент текучести кадров можно рассчитывать не только по всему персоналу компании, но и по отдельным группам сотрудников, например: молодежь до 30 лет, рабочие, группы по возрасту, по полу и т.д. Для этого необходимо фиксировать списочную численность интересующей нас части коллектива на первое число каждого месяца, а в конце отчетного периода рассчитать по формуле среднесписочную численность этой группы, чтобы затем вычислить коэффициент текучести кадров в ней.
Коэффициент интенсивности текучести кадров:
Кит = К тек гр: Ктек;
где
К ит – коэффициент интенсивности текучести ;
К тек гр – коэффициент текучести интересующей нас группы;
К тек - коэффициент текучести по всему трудовому коллективу.
Коэффициент эффективности, равный единице, - показатель, средний по рассматриваемому коллективу. Если этот коэффициент больше единицы, то интенсивность текучести у данной части персонала превышает среднюю , следовательно, группа “размывается” текучестью, а на это необходимо обратить внимание при разработке мероприятий, направленных на удержание сотрудников. При коэффициенте меньше единицы интенсивность текучести ниже средней, значит, группа относительно стабильна.
Коэффициент потенциальной текучести.
Показатель текучести можно спрогнозировать путем социологических исследований и расчета коэффициента потенциальной текучести:
Кпт = n х 100: N,
где Кпт – коэффициент потенциальной текучести;
n – число сотрудников, выразивших в течение последнего года намерение уволиться;
N – общее число опрошенных.
Практика показала, что Кпт обычно больше коэффициента фактической текучести в 2 – 2,5 раза. При этом стоит помнить, что работник думающий об увольнении, менее эффективен из-за сниженной мотивации, чем тот, который настроен позитивно на деятельность в данной компании.
Коэффициент движения кадров.
Кдв = Х х 100: S;
Кдв – коэффициент движения кадров;
Х – общее число уволенных за отчетный период;
S – среднесписочная численность за отчетный период.
“Нормативы” коэффициента движения в рыночных условиях колеблются в пределах 10-12%.
Коэффициент стабильности коллектива.
Кс = n х 100: S,
где Кс – коэффициент стабильности;
 |
||
| НОВОСТИ |  |
|
|
||
| ВХОД | |
|
|
|||||
Рефераты бесплатно, курсовые, дипломы, научные работы, реферат бесплатно, сочинения, курсовые работы, реферат, доклады, рефераты, рефераты скачать, рефераты на тему и многое другое. |
||
При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна. |
||
