|
|
|
Совершенствование системы стимулирования труда на предприятии |
|||||||||||||||||||
|
2002 |
2003 |
2004 |
||||||||||||||||||
|
директор |
1 |
24 |
6000 |
6000 |
6000 |
10 |
||||||||||||||
|
Гл. бухгалтер |
1 |
24 |
4000 |
4000 |
4000 |
10 |
||||||||||||||
|
бухгалтерия |
7 |
24 |
14000 |
14000 |
14000 |
10 |
||||||||||||||
|
Управляющий сбытом |
1 |
24 |
3000 |
3000 |
3000 |
10 |
||||||||||||||
|
Гл. экономист |
1 |
24 |
3000 |
3000 |
3000 |
10 |
||||||||||||||
|
Плановый отдел |
5 |
24 |
12500 |
12500 |
12500 |
10 |
||||||||||||||
|
Менеджер по рекламе |
1 |
20 |
2500 |
2500 |
2500 |
10 |
||||||||||||||
|
Отдел маркетинга |
10 |
24 |
15000 |
15000 |
15000 |
10 |
||||||||||||||
|
Менеджер оптовой торговли |
1 |
24 |
2500 |
2500 |
2500 |
10 |
||||||||||||||
|
Менеджер розничной торговли |
1 |
24 |
2500 |
2500 |
2500 |
10 |
||||||||||||||
|
Маркетолог |
1 |
15 |
1200 |
1200 |
1200 |
10 |
||||||||||||||
|
Склад |
50 |
24 |
75000 |
75000 |
75000 |
10 |
||||||||||||||
|
Торговые агенты |
113 |
12 |
169500 |
169500 |
169500 |
10 |
||||||||||||||
|
продавцы |
170 |
30 |
340000 |
340000 |
340000 |
10 |
||||||||||||||
|
Итого |
363 |
- |
650700 |
650700 |
650700 |
150 |
||||||||||||||
Из данных таблицы видно, что заработанная плата вот уже на протяжении трех лет не меняется, хотя предприятие является прибыльным.
Основную часть заработанной платы составляет доля отработанного времени – это 90% от общей суммы зарплаты.
Премиальная часть
заработанной платы составляет лишь 10% - это ничтожно мизерная доля в
заработанной плате. Причем премиальная часть всегда одинаковая, она не зависит
от прибыли предприятия и от выработки каждого работника по отдельность.
Графически это можно изобразить так:
Рисунок 3.2. Доля повременной и премиальной части заработанной платы
Исходя из сказанного выше можно сделать вывод о том, что у работников и у управленцев нет стимула эффективнее работать и приносить предприятию большую прибыль, потому что на их заработанной плате это не сказывается. При разной усидчивости они получают одинаковую заработанную плату.
Исходя из таблицы можно заключить, что система стимулирования на рассматриваемом торговом предприятии практически не развита.
Из методов стимулирующего характера на предприятии используется только начисления стимулирующего характера:
-за работу в ночное время;
-доплата за сверх урочные;
-доплата за работу в праздники.
Из всего выше сказанного можно сделать вывод о том, что существует реальная необходимость в разработке эффективной системы стимулирования труда на ООО “Разносорт”.
Соотношение валового дохода, издержек обращения и заработанной платы можно представить следующим образом:
Рисунок 3.3. Соотношение показателей
Исходя из диаграммы, можно сделать вывод о том, что расходы на заработанную плату составляют сравнительно не большую долю от валового дохода предприятия, из этого можно сделать вывод, что у торгового предприятия есть резервы для увеличения заработанной платы.
Система стимулирования работников торговых предприятий в общем виде должна содержать дополнительные выплаты и премиям. Заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:
-во-первых, исходя из описания трудовых функций на ООО “Разносорт” необходимо установить базовые ставки на основе состояния рынка труда. Каждый агент по сбыту или торговый агент, рядовой продавец должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня;
-во-вторых, необходимо ввести дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей по сбыту (целевых ориентиров);
-в-третьих, можно ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты. Все это необходимо дополнять ускоряющими коэффициентами (акселераторами) по отдельным продуктовым направлениям.
Для работников торговых предприятий формализовать профессиональные требования непросто. В сфере маркетинга важны знание товаров и рынков, способность убеждать клиентов, осуществлять эффективные межличностные коммуникации, интуиция и импровизация. Однако главное условие повышения вознаграждения — рост бизнеса на продуктовом направлении или на закрепленной территории. Экономические реалии, такие как сокращение жизненного цикла продукции, расширение ее многообразия, индивидуализация производства, энергичная переориентация на запросы потребителей, ужесточение конкуренции по качественным критериям, усиливают давление на деятельность сбытовиков и соответственно вносят коррективы в системы стимулирования.
Можно предположить, что если на ООО “Разносорт” внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.
Разрабатывать систему стимулирования на предприятии необходимо в нескольких направлениях (см. рис. 1)
Рисунок 3.3. Организационная структура предприятия
Исходя из организационной структуры предприятия можно сказать, что разрабатывать систему стимулирования необходимо на двух уровнях.
Первый уровень – стимулирование высшего звена организационной структуры.
На ООО “Разносорт” к этому уровню можно отнести:
-главного бухгалтера;
-главного экономиста;
-управляющего сбытом;
-менеджера по рекламе;
-менеджеров по оптовой и по розничной торговле.
Оплата работников, руководящих должностей должна, осуществляется в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для рядовых работников. Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками. Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада. В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.
Также необходимо вводить такой вид поощрения как премия из фонда директора.
Базой для начисления премии из фонда директора будет служить дополнительная прибыль, заработанная предприятием. Предполагается установить обязательный плановый объем прибыли, если предприятие план перевыполняет, то как следствие этого работникам начисляется премия из фонда директора. Премия будет начисляться пропорционально прибыли. Таким образом если предприятие перевыполнило план на 10 %, то работникам начисляется премия в размере 10 % к основной заработанной плате, если на 20 %, то к основной заработной плате прибавляется 20 % и т.д.
Таким образом каждый работник, начиная от руководителя высшего звена и кончая рядовым продавцом заинтересован принести большую прибыль и получить за это прибавку к заработанной плате.
Итак, заработанная плата управляющих ООО “Разносорт” должна состоять:
Таблица 3.3. Наименование заработанной платы управляющих
№
Наименование з/п
Доля в общей сумме заработанной платы
1
Основная (базовая) часть
50%
2
Переменная часть
45%
3
Премия из фонда директора
15%
Специфическими формами переменного денежного вознаграждения для управляющих считаются:
1. Бонус наличностью за результаты работы, составляющий определенный процент от прибыли. Данная форма денежного вознаграждения будет формироваться исходя из прибыли предприятия аналогично премии из фонда директора, но будет распространяться только на работников высшего звена.
3. Отложенные до определенного момента в будущем премиальные выплаты, так называемые «золотые наручники», обеспечивающие долгосрочную заинтересованность менеджера в прибыльности. Здесь предполагается ввести премиальную заработанную плату, переходящую от одного работника к другому. Суть ее будет заключаться в следующем: целый год один из работников управляющего звена получает двойную заработанную плату, на следующий год эта заработанная плата переходит к другому, на третий год к третьему и так далее. Получается у работника есть стимул, так как по истечению определенного времени, а в нашем случае это шесть лет двойная заработанная плата к нему снова возвращается. Это создано не только для того, чтобы повысить эффективность работы менеджера, но и чтобы удержать работника на должности как можно дольше, т.е. нам необходимо создать такие условия, чтобы работник был заинтересовал работать именно на данном предприятии.
Второй уровень – работники.
В этой группе можно отнести:
-торговых агентов;
-продавцов.
Систему стимулирования для данной категории работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.
Цель этих вознаграждений состоит в следующем:
-мотивация сотрудников и повышение их ответственности;
удовлетворение актуальных или ощущаемые потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;
демонстрация того, как фирма заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.
Для того чтобы у работников был стимул приносить предприятию большую прибыль необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей (см. таблицу)
Таблица 3.4.Составные части заработанной платы
№
Наименование з/п
Доля в общей сумме заработанной платы
1
Основная (базовая) часть
50%
2
Надбавки за выработку
40%
3
Надбавки за выслугу лет
5%
4
Коллективные премии
15%
5
Премия из фонда директора
10%
Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.
На данный момент норматив составляет 2500000 рублей с одной бригады продавцов (в квартал).
Если данный показатель повышается на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до55 % и т.д., от общего
Если бригада продавцов норматив не выполняет то надбавка за выработку понижается на 5%.
Например, в третьем квартале 2004 г. план выработки был перевыполнен бригадой продавцов на 10%, кроме того данная бригада принесла большую прибыль, среди аналогичных бригад, и более того предприятие получило сверх запланированной прибыли, т.е. по усмотрению директора может быть выдана прибыль из фонда директора. Рассчитаем размер зарплаты одно из продавцов по новой системе стимулирования труда:
-по новым расчетам основная часть заработанной платы будет составлять 50% от 2000 руб. (2000 руб. эту зарплату работник получает в соответствии со старой системой стимулирования) т.е. базовая часть = 1000 руб.
-надбавка за выработку составит 40%, т.е. надбавка =800 руб.
-весь коллектив молодой, поэтому надбавки за выслугу лет нет.
-коллективная премия составит 15% =300 руб.
-премия из фонда директора 10% =200 руб.
Общая сумма зарплаты составит 2300 руб.
По старой системе оплаты труда заработанная плата составляла 2000 руб. Исходя из этого можно сделать вывод о том, что результаты внедрения системы стимулирования показали, что выросла зарплата работников, следовательно выросла выручка, а значит внедрение данного предложения является эффективным.
Заострим внимание на коллективных премиях, они распространяются на бригады продавцов и могут достигать 15 % прибавки к заработанной плате. В течении месяца происходит подсчет прибыли бригады продавцов, бригада которая принесла большую выручки получает надбавку к заработанной плате (надбавку получает только одна бригада).
Премия из фонда директора начисляется по его усмотрению, но не должна превышать 10 % от общего объема заработанной платы.
Есть ряд стимулов, которые можно применять как к управляющим, так и к работникам второго звена. К данным стимулам можно отнести:
1. Стимул личной безопасности. Сюда относятся льготы, повышающие индивидуальную личную безопасность в отношении болезни, происшествий или сокращения штатов.
2. Личные потребности. Этот тип льгот признает необходимость реализации определенных личных потребностей и ответственности, например, выходные и другие формы отдыха, забота о детях, консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование, содействие укреплению здоровья и отдыху.
3. Финансовое содействие/помощь. Кредиты, помощь в покупке дома, распределение помощи, скидки и членские взносы.
4. Другие льготы. Их роль заключается в том, чтобы повысить уровень жизни сотрудников. К ним относятся субсидированные обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат и помощь посредством предоставления кредитных карт.
Приведем сравнительную таблицу видов заработной платы по категориям персонала до внедрения и после внедрения системы стимулирования.
Таблица 3.5.Составные части заработанной платы
№
зарплата по категориям работников
зарплата до внедрения системы стимулирования
зарплата после внедрения системы стимулирования
1
-основная часть
-переменная часть
-северные надбавки
-переменная часть 40%
-северные надбавки
-премии из фонда директора 10%
-бонус наличностью за результаты работы20 %
-премиальная годовая з\п 100%
2
Работники:
-продавцы
-торговые агенты
-основная часть
-переменная часть
-северные надбавки
-основная часть50%
-северные надбавки
-надбавки за выработку40%
-надбавки за выслугу лет5%
-коллективные премии15%
-премии из фонда директора 10%
Подводя итоги проделанной работы необходимо подчеркнуть, что внедрение системы стимулирования труда на предприятия должно положительно сказаться на прибыли предприятия.
Данные таблицы можно представить в виде диаграммы.
Рисунок 3.3. Составные части заработанной платы после внедрения системы стимулирования
Исходя из данных можно прийти к выводу, что благодаря внедренной системе стимулирования труда качественно изменился состав заработанной платы, ее большая часть стала зависеть от личных результатов работников. Можно предположить, что благодаря созданной эффективной системы стимулирования труда прибыль предприятия существенно возрастет.
Подводя итоги проделанной работы необходимо сказать, что стимулирование работников обеспечивается путем увеличения прибыли за счет повышения эффективности и качества работы.
"Эффективность труда" и "качество труда" являются ключевыми факторами в повышении прибыли предприятия в долгосрочном периоде.
На стимулирование работников влияет проводимая предприятием социальная политика.
Социальные льготы являются формой участия работников в экономическом успехе предприятия.
Целесообразно исходить из следующих принципов построения системы социальных льгот для сотрудников:
1)необходимо выявить материальные и нематериальные потребности сотрудников;
2)необходимо в полном объеме информировать сотрудников о предоставляемых им социальных льготах, а также об их дополнительном, сверх государственных льгот, характере;
3)предоставляемые социальные льготы должны быть экономически оправданы и применяться только с учетом бюджета предприятия;
4)социальные льготы, которые уже предоставлены работникам государством, не должны применяться на предприятии;
5)система социальных льгот должна быть понятной сотрудникам и каждый сотрудник должен знать за что, за какие заслуги ему положена или не положена та или иная льгота.
На основе анализа зарубежного опыта управления персоналом российским предприятиям может быть рекомендована система стимулирования работников, состоящая из двух подсистем, рассчитанных на различные группы работников (управляющие и рядовые служащие).
Для усиления стимулирующей роли заработной платы целесообразно соблюдение следующих принципов:
1) зависимость заработной платы от эффективности, производительности и качества выполняемых работ с целью обеспечения заинтересованности наемных работников в результатах своей работы;
2) внедрение гибких систем оплаты, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, в том числе участие в прибылях;
3) исключение уравнительности в оплате работников;
4) при создании системы оплаты работников предусмотреть усиление ее объединяющей роли, исключающей противостояние между работниками.
Подводя итоги проделанной работы необходимо сказать, что анализируемое нами предприятие является успешным. Анализ экономических показателей ООО "Разносорт" говорит о том, что торговое предприятие имеет хорошие финансовые результаты работы и из года в год улучшает свои финансовые показатели.
ООО “Разносорт” занимается не только торговой, но и закупочной деятельностью.
Анализируя сегодняшнюю систему стимулирования труда на предприятии можно сделать вывод, что она не эффективна.
В данной работе мной была предложена система стимулирования труда основывающаяся на разделении всего персонала на две группы. Так я разделила весь персонал торгового предприятия на две группы:
-первая группа – это управленцы, главными стимулами для них являются: бонус наличностью или акциями за результаты работы, премиальные выплаты, обеспечивающие долгосрочную заинтересованность менеджера в прибыльности предприятия, опцион на акции — право в определенный момент в будущем купить акции по их цене, пакет акций в качестве вознаграждения по итогам деятельности за рост доходов на акцию в течение 3 — 5 лет, также в качестве стимула используются премии из фонда директора.
-вторая группа – это торговые агенты и продавцы, для них главными стимулами являются надбавки за выработку и выслугу лет, коллективные премии и премии из фонда директора.
Кроме того, в качестве методов стимулирования предлагается использовать: систему личной безопасности, учет личных потребностей и финансовое содействие со стороны предприятия.
1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом организации. Учебник для вузов. М.: Экономика и финансы. 2001.-421с.
2. Травин В.В. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М: Юристъ, 2001, - 496с.
3. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала является наиболее действенными? // Управление персоналом. – 2002 - №7.-С.23-25
4. Бекетова В. Затраты на персонал - не расходы, а инвестиции. // Кадровый менеджмент , №6[10], сентябрь 2003. (#"_Toc126580781">БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
2. Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы // Человек и труд. – 1999. – № 1. – С.90–92.
3. Бабаева Л., Чирикова А. Женщины в бизнесе // Человек и труд. – 2001. – № 12. – С.89–93.
4. Беляев В.К. Новое в управлении экономикой предприятия: Справочно-методическое пособие. Иркутск: Изд-во Иркутскоого ун-та, 1999. 219 с.
5. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка; учебное пособие. – М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 1998.-298с.
6. Буров В. П., Морошкин В. А., Ушаков В. А. Стратегия управления фирмой: Моделирование. Практикум. Деловая игра / М.: ЦИПККАП, 2002.-321с.
7. Веснин В.Р. Менеджмент персонала. – М.: Т.Д. “Элит-2000”, 2002.-435с.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М. : Гардарики, 2000.-541с.
9. Волгин А. П. Управление персонал в условиях рыночной экономики (опыт зарубежных стран). М.: Финансы и статистика. 2003.-326с.
10. Волгин Н. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. – 2000 - №4.-С.34-35
11. Волгин Н.А. Опыт подготовки и стимулирования труда государственных служащих в Японии / Н.А. Волгин; Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ. – М.: РАГС, 1998. – 275с.
12. Волгин Н.А., Николаев С.В. Доходы работника и результативность производства: (Проблемы, реалии, перспективы). – М.: Универсум, 2002. – 274с.
13. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. – 2000 - №1.-С.24
14. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. М.: Рус. делов. лит., 1998. 288 с.
15. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика // Человек и труд. – 2002 - №10.-С.45-46
16. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. - М.: Прогресс,2000 - 432с.
17. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. – 2002 - №1.-С.25
18. Маслов Е.А. Управление персоналом предприятия: Учеб.пособие /Новосиб. Гос. акад. Экономики и упр. - М.:ИНФРА - М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. - 312с.
19. Мильчакова Н.А. Новая стратегия российского менеджмента. Управление экономикой в переходный период. М.: 2002. 398с.
20. Мотивация персонала: премировать или похвалить? //Кадровый менеджмент , №1[5], февраль 2003. (http://www.hrm.ru).
21. Мурашов М. Нематериальная мотивация персонала. Как заставить сотрудников поверить в себя?//Кадровый менеджмент , №2[6], март 2003. (http://www.hrm.ru)
22. Научная организация труда в управлении производственным коллективом: Общеотраслевые научно-методические рекомендации. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономика, 2004. – 286с.
23. Никифорова А.А. Оплата за производительность труда //Труд за рубежом. – 1999. – №3. – С.51–65.
24. Общий и специальный менеджмент: Учебн. пособие: В двух ч./ Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.Н. Панкрухина. - М.: Изд-во РАГС, 2001.-491с.
25. Справочник менеджера. /Под ред. Уткина Э.А. М., 1998.346с.
26. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е Изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА - ИНФРА-М), 2001.-560с.
27. Юсупов А. Зарплата зависит от качества труда, а не наоборот //Человек и труд. – 2003. – №10. – С.72–73.
28. Яковлев Р. Реформирование оплаты труда, возрождение ее основных функций //Человек и труд. – 2004. – №7. – С.67–70.
 |
||
| НОВОСТИ |  |
|
|
||
| ВХОД | |
|
|
|||||
Рефераты бесплатно, курсовые, дипломы, научные работы, реферат бесплатно, сочинения, курсовые работы, реферат, доклады, рефераты, рефераты скачать, рефераты на тему и многое другое. |
||
При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна. |
||
