Технология принятия решения в условиях неопределённости

Полученная информация о внешней и внутренней среде предприятия позволяет нам на данном этапе исследования определить его сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы со стороны внешней среды и независящих от предприятия обстоятельств.

Таблица 2.7.

SWOT-таблица.

Из имеющихся в SWOT-таблице данных, составим четыре блока стратегий, характеризующих взаимоувязку факторов внешней и внутренней среды предприятия:

1. Сила и возможности;                  3. Слабости и возможности;

2. Сила и угрозы;                            4. Слабости и угрозы.

Сила и возможности.

1). Предприятие ОАО «ЖБК-1» занимает большой удельный вес на рынке строительных материалов области, где к тому же идет успешное развитие жилищного строительства.

2). Известность и надежность предприятия как делового партнера подкрепляется к тому же экономическим ростом в области и увеличением деловой активности.

3). Успешная деятельность высококвалифицированного менеджмента предприятия во многом обусловлена к тому же установившимися цивилизованными рыночными отношениями в стране.

4). Поддержание предприятием тесных связей с общественностью стратегически выгодно, растущей к тому же численности населения области.

5). Предприятие способно производить продукцию на уровне мировых стандартов, к тому же существует реальная заинтересованность зарубежных партнеров в инвестициях в экономику области.

Слабости и возможности.

6). Текучесть кадров – одна из животрепещущих проблем предприятия, но ее пагубное воздействие нивелируется притоком населения в область.

7). Деятельность предприятия оказывает отрицательное влияние на экологию области, но, так как ее правительство заинтересовано в развитии среднего и мелкого бизнеса, то жестоких санкций ожидать не следует.

8). Отсутствие долгосрочных источников финансирования вынуждает предприятие быстро и наверняка реализовывать производственные программы, что сопряжено с риском, но рост экономики и деловой активности в области помогают предприятию избежать неплатежеспособности.

9). Предприятие не осуществляет деятельность, связанную с НИОКР, но, возможно, появление благоприятного инвестиционного климата в стране сподвигнет ОАО «ЖБК-1» на создание подобных подразделений, а иначе многие из его конкурентных преимуществ будут упущены.

10). В настоящее время на предприятии отсутствует отдел маркетинга, но соседство с зарубежными странами как фактор расширения географии продаж неизбежно приведет к потребности в квалифицированных маркетологах.

Сила и угрозы.

11). Известно, что рынок области уже достаточно насыщен такими строительными материалами как тротуарная плитка, железо-бетонные изделия, однако диверсификация производства на ОАО «ЖБК-1» позволяет предприятию работать не на одном, а сразу на нескольких рынках.

12). Высокая инфляция по стране вынуждает предприятие ежегодно повышать цены на продукцию, однако экономия на масштабе производства позволяет ему удерживать цены на приемлемом для потребителя уровне.

13). В стране отмечен высокий уровень морального износа основных производственных фондов, однако использование ОАО «ЖБК-1» прогрессивных зарубежных технологий выводит его из круга подобных неблагополучных предприятий.

14). Высокие ставки налогов тормозят развитие многих предприятий страны, однако устойчивое финансовое состояние ОАО «ЖБК-1» позволяет ему получать прибыль даже в таких неблагоприятных условиях.

15). Трудности в получении банковского кредита и высокие ставки процентов – одна из главных проблем большинства предприятий, однако известность, надежность и авторитет ОАО «ЖБК-1» являются гарантом безопасности любого кредитора.

Слабости и угрозы.

16). Производство предприятия отличается немалой энергоемкостью, кроме того по стране идет рост цен на нефть и энергоносители.

17). Отсутствие долгосрочных источников финансирования усугубляется, кроме того, и высокими процентными ставками банков за кредит.

18). На предприятии отсутствует материальная база к НИОКР, кроме того, в стране нет прочных связей между инновационной и производственной сферами народного хозяйства.

19). Актуальной проблемой, требующей быстрого решения, для предприятия стало перенасыщение рынка Белгородской области основными строительными материалами, кроме того в структуре ОАО «ЖБК-1» отсутствует отдел маркетинга, призванного заниматься этой проблемы.

20). Текучесть кадров на предприятии и, кроме того, усиливающийся демографический спад в целом по стране отрицательно влияют на деятельность предприятия, но их влияние нивелируется приростом населения в области.

Исходя из результатов проведенного SWOT-анализа можно утверждать, что предприятие довольно успешно функционирует на рынке, применяя стратегию родственной диверсификации производства. В настоящее время ОАО «ЖБК-1» стало корпорацией, состоящей из нескольких самостоятельных предприятий, что должно благоприятно отразиться на качестве управления хозяйственной деятельность в целом. Однако, опыт зарубежных компаний говорит о том, что получение прибыли только лишь от производственной деятельности не даст руководству фирмы полной уверенности в завтрашнем дне. Рынок имеет свои пределы и его перенасыщение неизбежно. Покуда стремление крупных предприятий инвестировать средства в материальные ценности уже давно себя изжило, то возникает объективная необходимость разработки уникально-новых изделий, инновационных технологий, способных принести колоссальную прибыль из-за отсутствия аналогов на мировом рынке. Для этого необходимо формировать научно-исследовательскую базу и финансировать научные разработки. Только в этом случае предприятие сможет прогрессировать, несмотря на негативную рыночную конъюнктуру. На это и должна быть направлена стратегия ОАО «ЖБК-1», учитывая его финансовые возможности и авторитет.

Глава 3. Диагностика проблем предприятия и принятие решения.

На фоне довольно успешной деятельности ОАО «ЖБК-1» существуют некоторые проблемы, связанные с общим развитием предприятия. В данной главе предполагается проанализировать эти проблемы, а особое внимание будет уделено диагностике и анализу проблем, решение которых сопряжено с неопределенностью результатов и риском.

В прошлой главе было отмечено, что выбранная руководством предприятия стратегия на расширение и диверсификацию производства имеет некоторые недостатки. С нашей точки зрения простой рост производственных мощностей на рынке с ограниченным спросом имеет тенденцию к замедлению и даже спаду. Понимание этого побудило руководство предприятия осваивать новые рынки через диверсификацию производства и внедрение новых технологических линий (HESS, HENKE). Именно благодаря этому стратегическому ходу предприятие сегодня является одним из самых благополучных и устойчивых в финансовом аспекте. Но кто может гарантировать, что через 10-20 лет ОАО «ЖБК-1» будет также успешно функционировать и получать запланированную прибыль, используя ту же производственную структуру, которую оно имеет сейчас (даже с учетом модернизации оборудования)? Разве можно исключить в перспективе появление сильных конкурентов, отказ от использования или падение спроса на какие-либо строительные материалы? Все это будет мешать росту рентабельности, что чревато наступлением стадии спада в жизненном цикле предприятия. Многие ТНК уже сталкивались с этой проблемой ранее, когда им приходилось в корне менять и производство и стратегию развития (General Motors, Microsoft, HP и др.).

Именно инновационная деятельность и вложение средств в нематериальные активы являются источником доходов для наиболее развитых предприятий. Вложение в инновации – это новая концепция, диктуемая временем, ибо выживают те, кто обладает ярко выраженной индивидуальностью, кто не похож на остальных и способен удовлетворять те потребности потребителей, которые другие удовлетворить не в состоянии.

В связи с этим предприятию ОАО «ЖБК-1» следовало бы уже сейчас заняться формированием базы НИОКР. Не даром General Motors, Daimler Chrysler ежегодно тратят на НИОКР 10-12% от торговой выручки, а это от 5 до 6 млрд. USD. Такие всемирно известные компании как IBM, Microsoft, Motorola, Intel и Ericsson вкладывают в новые разработки до 20% от торговой выручки (от 3 до 4 млрд. USD). Можно еще долго приводить примеры компаний, занимающихся разработкой и внедрением новых видов продукции, тем не менее отдел НИОКР на ОАО «ЖБК-1» отсутствует, точно также как и отсутствует отдел маркетинга. Это и является основной проблемой предприятия, рассматриваемой в данной работе.

3.1 Матрица и граф проблем

Необходимо отметить, что любая инновационная деятельность сопряжена с большой долей неопределенности. Практически невозможно предугадать результат от распространения нового продукта на рынке. Реакция потребителей может быть весьма разнообразной, поэтому принятие решения о разработке и внедрении инновационного продукта должно основываться применении технологий по преодолению и снижению уровня неопределенности (если это возможно) в управленческом процессе.

Таблица 3.2.

Матрица проблем.

На вопрос, какую проблему решать в первую очередь помогает ответить граф проблем. Диаметр круга выражает важность данной проблемы как причины появления других проблем.

Рис. 3.1. Граф проблем.

Исходя из результатов проведенного анализа следует отметить, что в первую очередь необходимо снизить влияние друг на друга таких проблем как отсутствие интереса и инициативы у руководства к созданию базы НИОКР и отсутствие квалифицированных специалистов по инновационному менеджменту на предприятии. Это окажет положительное влияние на решение 1-й и 4-й проблемы. Решение 3-й и 6-й проблемы можно добиться приглашением на работу опытного менеджера по инновациям или же направить на учебу по данному направлению одного из собственных управляющих. Успешная реализация данной задачи повлечет за собой налаживание связей с научными центрами, создание испытательных лабораторий и, как следствие, накопление опыта в проведении НИОКР.

Проблема №5 имеет некоторые особенности, а именно она оказывает влияние на остальные проблемы, но сама не подвержена влиянию со стороны других. Это объясняется тем, что она носит глобальный характер и одно предприятие не способно повлиять на ее решение. Однако совместные действия многих предприятий страны вполне могут привести к ее исчезновению.

Проблема №2 решится сама собой, когда будут решены основные (3 и 6). Появление статьи затрат на НИОКР – скорее следствие проведения мероприятий в данном направлении, но в то же время ее наличие будет поддерживать обязательность и регулярность проведения НИОКР.

3.2 Принятие управленческого решения

Решая данную проблему, мы, к сожалению, сталкиваемся с недоброкачественным типом неопределенности, а именно с «природной». В нашем случае практически невозможно подсчитать экономический эффект от работы будущего подразделения НИОКР. Мы можем лишь судить о величине затрат на данное мероприятие, поэтому основной нашей задачей будет выбор варианта с наименьшими единовременными затратами.

Таким образом, при прочих равных условиях затраты на заработную плату для менеджера, нанятого извне, составят приблизительно 12000 USD в год. Затраты же предприятия на обучение 2-х собственных специалистов за границей (при условии, что обучение будет длиться 1 год) составят приблизительно 20000 USD в год. Понятно, что зарплату новому работнику придется выплачивать ежегодно в течение неопределенного промежутка времени. Финансирование же учебы носит разовый характер, поэтому обучать собственные кадры будет для предприятия дешевле. К тому же проработавшие на предприятии специалисты не будут сталкиваться с проблемой адаптации, ибо им уже прекрасно известны и понятны и корпоративная культура, и психологический климат внутри предприятия.

Следовательно, достаточно правильными и обоснованными действиями для решения поставленной проблемы (отсутствие базы НИОКР) будут попытки руководства создать коллектив специалистов по инновационной деятельности, посредством обучения собственных кадров. Реализация этого плана приведет к появлению новой сферы деятельности предприятия – разработка новых видов продукции и технологий, заниматься которой будут квалифицированные специалисты, а также ученые и научные центры области и страны в целом. Проведение успешной инновационной деятельности будет способствовать продлению жизненного цикла предприятия, поддержанию и что самое главное, росту его активов и рентабельности в будущем.

Заключение.

По результатам проведенных исследований можно сделать вывод о том, что подавляющее большинство решений, которые приходится принимать современному руководителю, связаны с той или иной степенью неопределенности.

Отвечая на вопросы, поставленные в начале работы, следует отметить, что:

1) Неопределенность представляет собой ситуацию, будущее состояние которой подвержено игре случая и, как следствие, неизвестно.

2) В науке принято выделять 2 типа неопределенности: стохастическая неопределенность и недоброкачественная неопределенность.

3) Если руководителю приходится сталкиваться со стохастической неопределенностью, то ему на помощь могут прийти и статистика, и теория вероятности, и прогнозирование. Примерами таких ситуаций могут служить: прогнозирование спроса на следующий год; прогнозирование объема производства и численности ППП; прогнозирование уровня цен и инфляции и т.д. Условия стохастической неопределенности подчинены статистическим закономерностям, поэтому принятие решений в данном случае опирается на динамические ряды, сформированные в прошлом. Что касается нестохастической неопределенности, то эта ситуация характеризуется отсутствием динамических рядов и, как следствие, неприспособленна к привязке к статистическому инструментарию. Здесь нельзя выделять средние значения, определить вероятности исходов, и случай в этой ситуации главенствует всецело. В данных условиях любое принятое решение в равной мере можно назвать и правильным, и неправильным. Например, когда менеджеру приходится решать, производить ли новый продукт или нет, когда необходимо предугадать направление моды и стиля, когда нужно предсказать поведение конкурентов и т.д.

4) В данной работе в качестве объекта исследования было рассмотрено предприятие ОАО «ЖБК-1». Среди сильных его сторон наибольшее значение имеют: диверсификация производства, большой удельный вес на рынке, авторитет и известность у потребителей, квалифицированный менеджмент. Слабые стороны сводятся к текучести кадров, относительно небольшой географией распространения продукции, отсутствии маркетинговой службы и НИОКР.

5) Прогноз состояния внешней среды предприятия показывает отрицательные результаты, то есть перенасыщение рынка области и, соответственно, снижение рентабельности производства.

6) Основной проблемой предприятия, на наш взгляд, является сильная зависимость от производственной деятельности и ее консервативность.

7) Для решения данной проблемы предлагается создание материальной базы НИОКР, целью которой будет рождение принципиально новых видов продукции, новых брэндов, которые смогут значительно продлить жизненный цикл предприятия и дать ему толчок к новому витку развития. В работе подробно изложено содержание методов по решению подобной задачи. Также в работе представлены данные, характеризующие финансово-хозяйственное состояние предприятия и его SWOT-анализ.

Страницы: 1, 2, 3