Управление персоналом на туристском предприятии ООО "Пасарт"

Как уже отмечалось, к неэкономическим способам мотивации относятся организационные и моральнопсихологические.

Организационные включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективой приобрести   новые   знания   и   навыки,   что   делает   работников   более

независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне.

Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе хозяином.

Моралънопсихологические методы стимулирования включают следующие основные элементы.

1.     Создание    условий,    при    которых    люди    испытывали    бы
профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с
порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее
результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для
кого-то.

Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем
рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его
результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем
это «что-то» должно получить имя своего создателя.

Например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость.

3. Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного
признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в

специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно еще не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше.

В соответствии с КЗОТ РФ образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительная и безупречная работа, новаторство в труде и другие достижения вознаграждаются объявлением благодарности, ценным подарком, почетной грамотой, занесением в Книгу почета и на Доску почета. Правилами внутреннего распорядка могут быть предусмотрены и другие поощрения, например почетные звания своей организации.

За особые трудовые заслуги работников представляют к поощрению, награждению орденами и медалями, почетными грамотами, нагрудными знаками, присвоению почетных званий и званий лучших по данной профессии.

Поощрение призвано стимулировать не только данного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое. При этом допускается соединение нескольких мер поощрения, например материального и морального стимулирования. В течение срока действия дисциплинарного взыскания в соответствии с положениями КЗОТ меры поощрения к работнику не применяются, но своеобразной его формой является досрочное снятие взыскания.

Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются в первую очередь преимущества и льготы в области социально-культурного и жилищнобытового обслуживания, при продвижении, т.е. перевод на более квалифицированную работу или на высшую должность (при наличии вакансий, необходимой подготовки, деловых и личных качеств).

Представители высшего звена управления обязательно должны лично

участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения, хотя бы по телефону контактировать с передовиками. Только в этом случае система поощрения будет действенной.

4.           К морально-психологическим методам стимулирования относятся
высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и
самоотверженный   труд.   Поэтому   любое   задание   руководителя   должно
содержать в себе элемент вызова.

5.  Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия,
поощрения   разумного   риска   и   терпимости   к   ошибкам   и   неудачам;
внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе.

И, в заключение, необходимо упомянуть еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

Некоторые цели, например, в политике или личной жизни, могут быть достигнуты путем жертвования материальной выгодой. Как сказал Антуан де

Сент-Экзюпери, «работая только ради материальных благ, мы сами себе строим тюрьму».

Кроме того, и поведение человека не является полностью рациональным. Очень часто экономические стимулы на практике корректируются привычками и подсознательными механизмами, например, внутренним неприятием риска. Поэтому экономическое стимулирование и не дает такого эффекта, который, казалось бы, от него можно было ожидать.

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать.

В то же время необходимо отметить, что между мотивацией и конечным результатом деятельности человека нет однозначной связи. Здесь вмешивается много случайных или субъективных факторов, таких, например, как способности, настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние коллег, знакомых, родственников.

Каждый работник компании - личность. Человек живет, работая, и в процессе работы он реализует себя как личность. Для менеджера туристкой фирмы важно не столько его стимулировать, сколько оценивать значение его труда. Учет заслуг, благодарность за выполненную работу усиливают стимулы к труду.

Стимулами служат не только различные премии, памятные подарки и т.д. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих сотрудников. Один из наиболее действенных стимулов творческого труда - продвижение по службе. Большое значение имеет и возможность приобрести акции предприятия, что создает для сотрудника впечатление совладельца.

Хорошо подобранный трудовой коллектив туристкой компании должен представлять    команду    единомышленников    и    партнеров,    способных

осознавать и реализовывать замыслы руководства. Инновационный характер деятельности современной компании, приоритетность вопросов качества услуг изменяют требования к работнику, повышают значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это уже привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.

Трансформация управления персоналом направлена, в первую очередь, на реализацию политики мотивации, которая нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому труду.

Должны быть найдены и внедрены мощные стимулы, побуждающие сотрудников искать новое, экспериментировать, стремиться к самостоятельному творчеству.

Подобные стимулы важны во всех сферах жизни коллектива: материальной, морально-психологической, организационной. Сотрудник, стремящийся найти и предложить что-то новое, улучшающее работу фирмы, своего отдела, в свежей собственной работе, обязательно поощряется материально, продвижением по служебной лестнице, посылается на учебу, в том числе и за рубеж и т.д. Тогда в сознании и образе действий коллектива экспериментатор-новатор будет восприниматься положительно, вызывать уважение, стремление подражать ему.

Размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством туристской фирмы.

В процессе деятельности компании «Пасарт» стало очевидно, что лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководством качества их работы. Но, если это сделано с большим

опозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, не учитываются индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудника), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения заработной платы всем и в равной мере.

Предприятию ООО «Пасарт» в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы и сотрудников, и фирмы в целом. Еще более значимыми и эффективными могут оказаться морально-психологические стимулы.

Арсенал мер морально-психологического стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры, знакомые из еще недавнего прошлого командно-административной системы.

Для многих знакомы меры негативного стимулирования, такие, как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.

Перестройка мотивации коллектива позволит форсировать процесс нововведений, поможет улучшить положение фирмы на рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников, выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников. В этом случае способность туристской фирмы устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней сферы многократно возрастает.

3.4. ВЛИЯНИЕ КАЧЕСТВА РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА НА ФОРМИРОВАНИЕ ИМИДЖА ФИРМЫ.

Если фирма ставит перед собой цели долгосрочного получения прибыли, занятия или сохранения устойчивого положения на рынке, то ей

необходимо создать достойный имидж. Имидж компании представляет собой, образно говоря, «лицо фирмы» в «зеркале общественного мнения», т.е. сформированное представление целевой аудитории о деятельности и успехах компании, которое оказывает постоянное и динамичное влияние на взаимоотношение компании с ее реальными и потенциальными клиентами, ее конкурентоспособность, финансовые результаты и контакты с государственными учреждениями. По словам психолога Сола Геллермава, главная цель в создании имиджа - реализовать представление о самом себе.

В более общем смысле слова имидж - это репутация компании, создавшееся общее мнение о её качествах, достоинствах и недостатках. Двойственный характер репутации проявляется в том, что она одновременно является прямым следствием работы компании и в определенной степени обусловливает возможности ее дальнейшей деятельности.

Одним из важнейших составляющих имиджа является этическая сторона ведения бизнеса. К сожалению, надо отметить, что российское предпринимательство еще не отличается высокой этичностью своих действий в сфере деловых отношений, что вызывает в первую очередь недоверие, неуверенность в российских партнерах, их честности и ответственности, в качестве производимой продукции или предоставляемых российскими фирмами услуг.

Процесс создания имиджа фирмы начинается с проектирования различных вариантов желаемой формулы имиджа на основе комплексного исследования, в котором ставится цель по возможности в более доступной для широкой массы покупателей форме воспроизвести миссию, цель и особенности предполагаемой деятельности фирмы на рынке. При этом должна быть выдержана основная линия - имидж фирмы должен учитывать ценности, культурные традиции, религиозные особенности, потребности и ожидания общественности.

Немаловажный момент имиджа современного делового человека - это его  внешняя  привлекательность,   которую,  прежде  всего,   обеспечивает

костюм. Критерии делового костюма вполне определенны: он не должен быть ярким, броским. В деловом обществе для мужчин преобладают серые, черные и темно-синие тона, для женщин - непозволительно приходить в офис в ультрамодной, экстравагантной или облегающей одежде. Не в меру модная или экстравагантная одежда может создать впечатление недисциплинированности, ненадежности фирмы, тем самым оттолкнуть клиента, и наоборот, аккуратность и классический стиль создают ощущение надежности, стабильности, уверенности и квалифицированности работников. Предпочтение отдаётся классическому покрою, подчеркивающему элегантность и сдержанность в одежде. Идентифицирующими и объединяющими элементами в одежде могут служить различного рода одинаковые атрибуты делового костюма, такие как галстук, шейный платок, эмблема фирмы, униформа.

ООО «Пасарт», проводя кампанию развития и поднятия уровня своей репутации и престижа, наряду с проведением крупных рекламных акций, заказала разработку дизайна и пошив униформы для своих работников известному российскому Кутюрье.

Помимо привлекательной внешности, работники ООО «Пасарт» должны профессионально владеть разнообразными коммуникативными приёмами, к которым относятся невербальные приемы, такие как мимика, жесты, и вербальные - умение вести деловую беседу, телефонный разговор и т.д. Соблюдение этих требований создает имидж профессионализма работников.

Имидж в бизнесе является личностным инструментарием, с помощью которого возможно создание доверительных и располагающих отношений. Таким образом, личность бизнесмена (управляющего) является одним из определяющих факторов имиджмейкерства.

Помимо внешней привлекательности, руководитель, желающий приобрести имидж, вызывающий доверие, должен обладать следующими свойствами:

-       Твердый, но одновременно гибкий.

-       Серьезный, но с чувством юмора.

-       Дружелюбный, но умеет держать дистанцию.

-   Преданный своему делу, но не теряет головы при успехах и поражениях.

-      Мечтательный, но с сильно развитой волей.

-       Готовый идти на риск, но основательно все просчитывающий.

Кроме того, базовыми качествами удачливого менеджера являются профессиональная компетентность, образованность, наличие богатого опыта, оригинальность и нестандартность мышления.

Все вышеприведенное, говорит о значительном влиянии качества работы персонала на имидж фирмы. Ведь качественная работа, уверенный высококвалифицированный персонал, умеющий работать с клиентами на высшем уровне, соответственно, так же влияют на имидж фирмы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управления персоналом.

В первой главе дипломной работы рассматривалась теория управления персоналом. Управление персоналом неразрывно связано со всей историей управления. Однако, на протяжении многих веков, вплоть до начала XX века, управление персоналом как специфическая функция не выделялась из социального управления и осуществлялась на основе здравого смысла, опыта и традиций. Труд имел преимущественно индивидуальный характер и основной ячейкой производственной деятельности выступала семья, глава которой обычно осуществлял и управленческие, и производственные функции.

Первые значительные шаги на пути спецификации управления персоналом были сделаны в средневековых гильдиях и цехах. В этих объединениях появлялась забота об улучшении условий труда, оплаты и жизни работников, об обучении учеников, а также осуществлялось регулирование профессиональной карьеры, продвижения по ступеням цеховой иерархии.

Промышленная революция и развитие капитализма вцелом вытеснили

цеховую организацию в тех странах, где она существовала. На смену мануфактурам и мастерским пришли фабрики с большим количеством работников, коллективным характером труда, в том числе поляризацией управленческих и исполнительских функций. В новой ситуации традиционные руководители не справлялись с задачей управления персоналом.

Изменения, происходящие в современном производстве и связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом усложнения, обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разные трактовки управления персоналом в современной литературе. Все определения можно объединить в несколько групп: мотивационные, дескриптивные, теологические, дескриптивно-теологические дефиниции.

Для отражения целевой направленности важной сферы управления в этой главе рассматриваются понятия экономической, социальной и деловой эффективности. Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей на предприятии. Перечисленные функции (планирование персонала, процесс отбора кадров, мотивация персонала и др.) дают представление о специфике управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами -должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются: руководители всех уровней; службы персонала (отделы кадров); органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, кружки качества, профсоюзы, женские организации, советы ветеранов и т.п., действующие на предприятии.

К внешним регулятором деятельности по управлению персоналом относятся: государство и, прежде всего, те его органы, которые принимают законы, регулируют сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, в первую очередь, профсоюзы, собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. Также рассматривается квалификация методов, которые образуют три основные группы: административные, экономические, социально-психологические.

Особое внимание в дипломной работе уделяется оценке эффективности управления персоналом в ООО «Пасарт»:

•        Своевременное комплектование кадрами туристской организации
становится невозможным без четкого планирования, разработки
и реализации кадровой политики.

•        Кадровое   планирование   направлено   как   на   удовлетворение
запросов    производства,    так    и    на    обеспечение    интересов
сотрудников и общества вцелом. Сегодня приходится в большей
степени,  чем  прежде,  искать  возможности  для  согласования
рыночных условий и интересов сотрудника фирмы.

Планирование в кадровой работе является составной частью управления организацией вцелом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала.

•         Достоверность   и   обоснованность   методов   отбора   являются
основой соответствия претендента на должность предъявляемым
к   нему   требованиям.   Недооценка   выбора   форм   и   методов
подбора    персонала   -   наиболее    распространенная    ошибка
руководства туристских фирм.

•         Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка
их       деятельности       вызваны       коренными       изменениями
экономических    и    социальных    условий,    в    которых    ныне
действуют предприятия.

Отбор кадров - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из большого количества претендентов наиболее подходящих с учетом соответствия их квалификации, специальности, личных качеств и способностей к характеру деятельности, интересам организации. В дипломной работе рассматриваются этапы процесса отбора персонала и методы его осуществления: характеристики, анкеты, собеседования и т.д. и, как итог приема подходящего кандидата - заключение трудового договора.

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу (здесь она позволяет снизить текучесть кадров на 90 %), внутренних перемещений, увольнений, зачислений в состав резерва на выдвижение, материальное и моральное стимулирование, применение санкций, переподготовка и повышение квалификации, контроля персонала, совершенствование организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата. В дипломной работе рассматриваются процедуры, применимые для выявления необходимых качеств претендента, и методы, с помощью которых эти процедуры выполняются.

Современный этап научно-технической революции, как уже было

сказано, привел к качественному изменению роли человека в производстве. Не случайно, например, сегодня более 85 % опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий - 45 %, а продвижение товаров на новые рынки - 20 %.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, высокой эрудицией, богатой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личностного потенциала работников и роста их способности вносить вклад в деятельность организации.

Кроме того, в дипломной работе рассматривается организация профессионального обучения, формы дополнительной подготовки персонала (переподготовка, повышение квалификации, обучение работников вторым (смежным) профессиям), а также связь обучения с практикой, которая достигается, прежде всего, в процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти должности.

Высокая мотивация персонала - это важное условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня принадлежности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил и в интересах организации. И, хотя нельзя утверждать, что результаты работы и поведение работников определяются только лишь их мотивацией, все же, значение мотивации очень велико.

Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему

они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних случаях прилежно трудятся, а в других - тратят время впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители и их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил.

В начале века для подавляющего большинства руководителей ответ был очевиден: деньги - вот главный стимул человека в работе. И сегодня многие руководители придерживаются именно такой точки зрения, хотя известно, что в ряде случаев человек может самозабвенно трудиться, даже если зарплата его явно не удовлетворяет. С другой стороны, есть люди, которые не возьмутся за определённую работу ни за какие деньги. Значит, в трудовой мотивации, определяющей как выбор места работы, так и отношение к труду, есть ещё что-то, кроме денег.

В заключение дипломной работы рассматривается так же влияние качества работы персонала на формирование имиджа фирмы. То есть для формирования имиджа фирмы важно не только выработать единый стиль, но и подобрать квалифицированный персонал, отвечающий требованиям данного предприятия.

В итоге можно констатировать, что «человеческий фактор» играет решающую роль в любом производственном процессе. Технологии процесса управления персоналом оказывают решающее значение на результаты работы в целом.

Эта дипломная работа призвана помочь в решении многих задач, стоящих перед руководителем туристской фирмы, так как здесь раскрыта концепция управления персоналом организации в условиях рыночных отношений. Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления  персоналом.   И  если  умелость  подразумевает  практическое

овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода в определённой ситуации в организации.

Данная работа конкретно и подробно предлагает изучить и использовать принципы, модели, критерии, концепции и т.п. которые помогут руководителю решить многие проблемы управления персоналом на предприятии.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.  Трудовой кодекс РФ. - Москва: Проспект, 2003.

2.            Гражданский кодекс РФ. — Москва: Проспект, 2003.

3.            Барков С.А. Управление персоналом. — М.: ЮристЪ, 2001.

4.            Бухалков   М.И.   Внутрифирменное   планирование.   Учебник.   —   М.:
Инфра-М, 1999.

5.            Бородин В.А. Процедура оценки и анализа деятельности персонала
частного предприятия // Справочник по управлению персоналом. -
2002. - № 9.

6.            Валова   Т.В.   Обучение   -   универсальная   технология   управления
персоналом // Справочник по управлению персоналом. - 2002. -№ 11.

7.            Веснин   В.Р.   Практический   менеджмент   персонала.   Пособие   по
кадровой работе. - М.: ЮристЪ, 2001.

8.            Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. - М.: ЮристЪ, 1998.

9.            Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. - СПб: «Питер»,
1998.

Ю.Галимулин В.Н. Наставничество в системе адаптации персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - № 10.

11.Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2000.

12.Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. 2001. № 4.

13.Джуми Е.В. Премиальная система: новый ракурс // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - № 9.

И.Егошин   А.П.   Управление   персоналом.   -  Новгород:   Издательство «Март», 2000.

15.Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. - М: ЮристЪ, 2001.

16.Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: Гардарики, 1999.

П.Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. М.: ЮНИТИ, 2003.

18.Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм. Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 1998.

19.Карпов А. Создание системы оценки надёжности персонала // Консультант директора. -2002. - № 15.

20.Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М.: Дело, 1999.

21. Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом. -М.: Зерцало, 1999.

22.Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. -М.: ЮристЪ, 2001.

23.Кричевский Р.А. Если вы руководитель. - М.: Проспект, 2001.

24.        Лифинец А.С. Основы управления персоналом. - Иваново: Дом книги,
2000.

25.        Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.:  ЗАО Бизнесшкола
«Интелсинтез», 2001.

26.Маслов Е.В. Управление персоналом. - Новосибирск: Рассвет, 2000.

27.Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2001.

28.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ., М.: Дело, 1995.

29.Олкок Д. Управление временем и рабочей нагрузкой. М.: Зерцало, 2000.

30.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. — М.: ЮНИТИ, 2002.

31.Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М., ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.

32.Семенов А. Посттейлоризм и теория человеческого капитала // МЭ и МО.-1999.-№9.

33.Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. -Ростов-на-Дону: Феникс, 2001.

34.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 2е изд. - М: Финпресс, 2000.

35. У правление  временным персоналом // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - № 12. - С. 109-117

36.Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Дело, 1999.

37.Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А.Я. - М.: Гардарике, 2001.

38.Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. -М.: Зерцало, 2000.

39.Шребер Г.А. Руководитель сообразно ситуации. - М.: ИНФРАМ, 2001. 4О.Щекин Г. Профессия - менеджер по кадрам. - М.: Дело, 2002. 41.Материалы сайта «Корпоративный менеджмент» // #"#_ftnref1" name="_ftn1" title="">[1] Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.:ЮНИТИ, 2002

[2] Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Формирование системы управления персоналом на предприятии. М: Дело, 1999.

[3] Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М., ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.

[4] Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №6.

[5] Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. - М: ЮНИТИ., 2000.

[6] Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии.М Дело, 1999

[7] Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г Шмидта, М:
Депо, 1999.

[8] Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М: Гардарики, 1999..

[9] Кричевский Р.А. Если Вы - руководитель. - М.: Проспект, 2001

[10] Мескон М.Х., Альберт М., Хезоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ., М: Дело, 1995.

[11] Лифинец А.С. Основы управления персоналом. - Иваново: Дом книги, 2000.

[12] Управление персоналом. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М/ Гардарики, 2001. - С. 35.

[13] Мескон М.Х., Альберт М., Хезоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ., М.: Дело, 1995

[14] Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. -М.: Дело, 1999.

[15] Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. - М.: Зерцало, 2000

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7