Разработка системы оплаты.Оплата по результатам труда и финансовые поощрения. (курсовик

Разработка системы оплаты.Оплата по результатам труда и финансовые поощрения. (курсовик

Содержание

Стр.

Введение

Введение

Стимулирование работы сотрудников осуществляется на двух уровнях. Первый

уровень - это стимулирование каждого работника, а второй - стимулирование

всего коллектива работников. На том и другом уровне управляющий должен

определить, каков должен быть объем стимулирования для того, чтобы

персонал успешно осуществлял поставленные перед ним задачи, и какие методы

стимулирования нужно использовать в конкретных ситуациях. И наконец, он

должен продумать программу стимулирования и увязать ее с другими

мероприятиями в рамках руководства.

Ни одно событие так не сказывается на стремлении торгового персонала к

успеху, как факт поощрения определенных действий. Структура и применение

эффективной системы поощрения успехов в торговой деятельности напрямую

связаны с последними.

Успехи в торговой деятельности могут поощряться тремя основными способами,

каждый из которых должен быть взят на вооружение любой торговой

организацией. Эти три взаимосвязанных способа таковы.

1. Непосредственное экономическое поощрение в виде надбавок к окладу,

премий, комиссионных, наград за победу в конкурсах, пенсионных льгот,

страховок и другие виды поощрений;

2. Повышение по службе, например, поручение вести дела с более крупными

клиентами и на более крупных территориях сбыта, выдвижение на более

высокую должность в пределах организации, предоставление возможности

повысить личную квалификацию через дневное обучение и вечерние курсы;

3. Неэкономические формы поощрения: проведение торжественных приемов в

честь отличившихся, вручение небольших подарков, выдача свидетельств о

достижениях, указание имен отличившихся в специальных бюллетенях и на

сувенирах, зачисление в члены элитных клубов.

Использование финансовых поощрений - денежных премий, выплачиваемых

работникам, объем производства которых превышает некоторую заранее

определенную норму, было популяризовано Фредериком Тэйлором в конце XIX

века. Одно из величайших открытий Тэйлора заключалось в том, что он понял

необходимость стандартизированного, приемлемого подхода к справедливой

дневной выработке. Он отмечал, что справедливая дневная выработка не

должна зависеть от призрачных оценок мастеров, а должна основываться на

тщательном, формально-научном процессе наблюдения и инспектирования. То

есть возникла необходимость оценить научно каждый труд, что привело к

возникновению движения научного менеджмента. В свою очередь в 30-е годы

(годы жестокой депрессии) научный менеджмент уступил место движению

человеческих отношений, направленному на удовлетворение социальных

потребностей рабочих. Сегодняшняя заинтересованность в высоком качестве и

в укреплении преданности сотрудников есть логическое продолжение этого

движения.

Растущее внимание к оплате по результатам труда также имеет обоснование в

стремлении к улучшению качества и укреплению преданности работников. Таким

образом, идея современных предпринимателей заключается в том, чтобы

обращаться с рабочими как с партнерами и заставить их думать о целях

компании, как о своих личных, а также целесообразным представляется

платить им как партнерам, напрямую соединяя оплату труда и его результаты.

1. Разработка системы оплаты

1.1. Основные моменты в определении ставок оплаты

Существует четыре основных фактора, которые необходимо проанализировать,

прежде чем решить, сколько платить работникам. Точнее, нужно будет учесть

следующие факторы: законодательство, профсоюзы, политика оплаты и

соображения справедливости.

Прежде всего, существуют законы, которые влияют на размер выплачиваемого

вознаграждения. Эти законы касаются минимальной оплаты труда, оплаты

сверхурочных, льгот.

Работодатель должен предоставить профсоюзу, куда входит работник,

письменное объяснение "линии зарплаты" работодателя - графика,

показывающего взаимосвязь между видами труда и ставкой оплаты. Профсоюз

также имеет право знать зарплату каждого из работников - участников

коллективного договора.

Ряд исследований показывает отношение профсоюзов к системам вознаграждения

и выявляет типичные "страхи" профсоюзов. Многие лидеры профсоюзного

движения боятся, что любая система оценки труда (такая, как изучение

трудовых операций и затрат времени, или хронометраж) может стать

инструментом для злоупотреблений менеджеров. Они склонны полагать, что

никто не может судить о реальной ценности работы лучше самих рабочих. И

они чувствуют, что обычные методы менеджеров - оценка и ранжирование

работы по нескольким компенсируемым факторам (таким, как степень

ответственности) - могут стать инструментом для манипуляций в целях

ограничения или снижения оплаты рабочим. Наверное, один из выводов состоит

в том, что лучший способ заручиться поддержкой членов профсоюза в оценке

труда - это попросить их активно участвовать в процессе определения

относительной ценности работы и справедливых ставок оплаты этой работы. С

другой стороны, менеджерам нужно удостовериться, что им не придется

отказываться от своих прерогатив - например, от права использовать

соответствующую методику оценки труда для определения относительной

ценности работы.

Политика вознаграждения также повлияет на то, какую зарплату работодатель

платит и какие льготы предоставляет - ведь политика задает основные

ориентиры в нескольких важных областях.

Стремление к справедливости - наверное, самый важный фактор при

определении уровня оплаты. Существует два аспекта справедливости:

внутренний и внешний. Внешняя справедливость означает, что оплата не

должна проигрывать в сравнении с вознаграждением в других организациях -

иначе будет трудно привлечь и удержать квалифицированных работников.

Внутренняя справедливость означает, что каждый работник должен считать

свою зарплату справедливой по сравнению с уровнем оплаты других работников

в той же организации. Некоторые фирмы проводят опросы, чтобы узнать, как

работники воспринимают систему вознаграждения на фирме и как они относятся

к ней.

На практике процесс определения уровня оплаты, обеспечивающий

справедливость с внешней и внутренней точек зрения, состоит из пяти шагов:

1. Исследовать, какую зарплату платят другие работодатели за сходную

работу (чтобы обеспечить справедливость с внешней точки зрения).

2. Определить ценность каждого вида труда в организации с помощью оценки

труда (чтобы обеспечить справедливость с внутренней точки зрения).

3. Сгруппировать аналогичные виды работ в разряды.

4. Определить расценки на работы каждого разряда при помощи линий

зарплаты.

5. Подкорректировать тарифные ставки.

1.2. Современные тенденции в выплате вознаграждения

Существуют две популярные альтернативы традиционной оценке труда: оплата,

основанная на квалификации и оплата, сложившаяся на рынке.

При оплате, основанной на квалификации, платят за широту, глубину знаний и

навыков, которые работник использует, а не за работу, которую ему в

настоящее время поручили.

Вторая основная альтернатива оценке труда - оценивать труд напрямую на

рынке. Для этого необходимо составление всеобъемлющей и четкой должностной

инструкции и затем сравнение цен на этот вид труда на рынке.

В некоторой степени все системы оценки труда в чем-то формируются рынком.

Однако в большинстве систем оценки труда рыночные цены узнают только для

относительно малого количества "контрольных" видов труда. Остальные виды

труда затем оцениваются в сравнении с ними.

1.3. Определение зарплаты менеджеров и специалистов

Разработка системы оплаты труда менеджеров и специалистов во многом

аналогична разработке системы оплаты для всех остальных работников.

Основная цель этой системы та же: привлечь хороших работников и

поддерживать их преданность делу. Основные методы оценки труда - например,

классификация видов труда, ранжирование или балльная оценка - практически

столь же подходят для оценки труда менеджеров и специалистов, как и для

оценки труда на производстве или в канцелярии.

Все же для труда менеджеров и специалистов оценка труда только частично

позволяет ответить на вопрос, как платить этим работникам, потому что их

труд по ряду признаков отличается от труда на производстве или в

канцелярии. Во-первых, для труда менеджеров и специалистов качественные

факторы, такие, как способность рассуждать и решать проблемы, имеют

большее значение, чем для труда производственных рабочих или клерков.

Во-вторых, существует тенденция платить менеджерам и специалистам за их

способности - на основе результатов труда или того, что они в принципе

умеют делать, а не за "статические" требования вроде условий труда.

Поэтому разработка систем оплаты труда менеджеров и специалистов

становится достаточно сложным делом, где оценка труда хотя и остается

важной, но все же играет подчиненную роль по сравнению с вознаграждением

помимо зарплаты - бонусами, материальным стимулированием и льготами.

Плата за труд менеджера состоит из пяти составляющих: оклада, льгот,

краткосрочных стимулов, долгосрочных стимулов и привилегий.

Величина оклада менеджера обычно зависит от значимости работы человека для

организации и от того, насколько хорошо человек выполняет свои

обязанности. Как и для других видов труда, значимость работы человека

обычно определяется путем исследования труда, обзора окладов и

корректировки на основе этого уровня зарплаты. Оклад — краеугольный камень

платы за труд менеджера: ведь остальные элементы обычно наслаиваются на

него, причем льготы, стимулы и привилегии обычно распределяются в

некоторой пропорции от базового оклада менеджера.

Остальные четыре элемента - это льготы, краткосрочные и долгосрочные

стимулы и привилегии. Краткосрочные стимулы придуманы для того, чтобы

награждать менеджеров за достижение краткосрочных целей (обычно в рамках

одного года). Цель долгосрочных стимулов - наградить человека за работу в

течение длительного промежутка времени (например, за увеличение доли рынка

или нечто подобное). Привилегии начинаются там, где кончается сфера льгот.

Обычно они предоставляются только ограниченному количеству руководителей в

зависимости от их положения в организации и, возможно, от их прошлой

деятельности. Привилегии включают в себя пользование принадлежащими фирме

автомобилями, яхтами, специальными столовыми для руководителей.

В плате за труд менеджеров обычно больший упор делается на стимулирование

результатов, чем в системах оплаты других работников: ведь результаты

работы организации скорее непосредственно отражают вклад руководителей,

чем работников нижнего эшелона.

Все же на практике традиционные методы редко используются для оценки труда

специалистов, так как просто невозможно идентифицировать факторы и уровни

факторов, которые позволили бы осмысленно выделить ценность каждого вида

труда.

В результате этого многие работодатели используют рыночный подход к оценке

работы специалистов. Они стараются как можно лучше определить "рыночную

цену" труда специалистов, чтобы установить стоимость "контрольных видов

труда". На основе этих контрольных видов труда и других должностей

специалистов у данного работодателя составляется штатное расписание с

указанием окладов.

Выводы

Вознаграждение работников - это понятие, относящееся ко всем формам выплат

или наград, которые поступают работникам вследствие факта их найма.

Вознаграждение работников состоит из двух частей. Оно включает в себя

прямые выплаты в форме зарплаты, окладов, стимулирующих премий,

комиссионных и бонусов и косвенные выплаты в форме льгот, таких, как

страхование за счет работодателя или оплачиваемый отпуск.

Несмотря на все современные методы мотивации (такие, например, как

обогащение труда), нет сомнений в том, что деньги все же остаются наиболее

мощным мотиватором.

В сущности, есть две базы для определения оплаты: время и результат труда.

Большинство работников получает плату за время, затраченное ими на работу.

Например, рабочие получают зарплату за количество отработанных дней или

часов. Эта форма часто называется "часовая тарифная ставка". Некоторые

работники - руководители, специалисты и, как правило, секретари и другие

служащие - получают оклад. Им выплачивают вознаграждение за работу в

течение определенного периода времени (например, за неделю, месяц или

год), а не за количество отработанных дней или часов.

Вторая форма оплаты труда работников - сдельная. При сдельной форме оплаты

вознаграждение напрямую связано с объемом работы, выполненной работником

(с количеством изделий). Поэтому такая форма наиболее популярна в качестве

стимулирующей системы оплаты. Наиболее простой вариант системы заключается

в том, что часовая тарифная ставка рабочего делится на норму выработки -

стандартное количество единиц продукции, которое он, как ожидается, должен

выпустить за один час. Тогда за каждую единицу продукции, выпущенную сверх

такой нормы, рабочий получает поощрительную премию. Комиссионные продавцов

- еще один пример привязки вознаграждения к результату труда (в данном

случае - к объему продаж).

Среди других важных вопросов, которые обычно предусмотрены в политике, -

принципы повышения зарплаты, повышения и понижения по службе, политика

оплаты сверхурочных и политика, касающаяся оплаты в течение испытательного

срока, во время службы в армии, выполнения гражданских обязанностей и

отпуска. Политику вознаграждения обычно разрабатывают директор по

персоналу или директор по оплате труда вместе с высшим руководством.

Плата за труд специалистов ставит необычные проблемы. Исследовательский

характер подобной работы заставляет награждать за творчество, умение

решать проблемы, т. е. за компенсируемые факторы, которые не так-то просто

сравнить или измерить. Более того, экономическое влияние работы

специалиста на фирму часто лишь косвенно зависит от фактически приложенных

человеком усилий; например, успех изобретения инженера зависит от

множества факторов, таких, как качество производства и маркетинг.

Законы о трудовых отношениях и решения суда также влияют на решения о

компенсациях. Исторически главным вопросом в коллективных договорах был

размер тарифных ставок. Однако важное значение имеют и другие вопросы,

такие, как оплачиваемый отпуск, надежность дохода (для отраслей с сильными

сезонными колебаниями), корректировки в соответствии с изменением

стоимости жизни и разнообразные льготы, например, здравоохранение.

2. Оплата по результатам труда и финансовые поощрения

2.1. Поощрения для производственных рабочих

Сдельная схема оплаты труда - это наиболее старый и наиболее

распространенный вид поощрительной схемы. Заработок напрямую связан с тем,

сколько рабочий производит, так как ему платят по сдельной ставке за

каждую единицу изделия, которую он производит.

При прямой сдельной схеме оплата производилась бы за количество

произведенных изделий, то есть не была бы гарантирована минимальная оплата

труда. Но после принятия Закона о справедливых трудовых стандартах

большинство работодателей вынуждены были гарантировать своим работникам

минимальную оплату труда. При сдельной схеме с гарантированной минимальной

оплатой рабочий будет получать минимальную оплату труда независимо от

того, выполнил ли он норму или нет. Но ему будут выплачивать поощрение по

соответствующей ставке за каждое изделие, которое он произведет сверх

нормы.

Сдельная схема имеет целый ряд преимуществ. Ее легко просчитать и легко

понять. В целом, данная схема является довольно ценной и ее побудительная

сила может быть достаточно мощной, так как вознаграждение прямо связано с

результатами труда.

Но эта схема имеет также некоторые недостатки. Главным из них является

плохая репутация, основанная на том, что некоторые работодатели имеют

привычку повышать нормы выработки, когда им кажется, что рабочие получают

слишком много денег. Кроме того, ставки выражаются в денежном эквиваленте.

Отсюда, когда вновь произведенная оценка труда приводит к изменению

почасовой ставки оплаты, это означает, что сдельная ставка должна быть

также пересмотрена, что в свою очередь связано с большой бумажной

волокитой. Производственные нормы в голове рабочих неразрывно связаны с

размером их заработка, поэтому любая, даже справедливая попытка пересмотра

норм выработки наталкивается на значительное сопротивление рабочих.

Стандартная почасовая схема очень похожа на сдельную схему, но с одним

большим отличием - при ее использовании рабочий вознаграждается премией,

которая равняется проценту, на который результаты его труда превышают

норму (стандарт). Эта схема предполагает, что рабочий имеет

гарантированную базовую ставку.

Данная схема имеет некоторые преимущества перед сдельной схемой оплаты

труда. Во-первых, ее легко просчитать и понять. Во-вторых, поощрение

выражено в единицах времени вместо денежных единиц (как это происходит при

сдельной схеме). Следовательно, со стороны рабочих возникает меньше

попыток связать норму выработки со своими заработками. Кроме того,

канцелярская работа, связанная с пересчетом ставок за единицу в момент

изменения почасовой ставки, полностью упраздняется.

Некоторые работодатели используют командные или групповые поощрительные

схемы. Существует несколько причин для использования групповой

поощрительной схемы. Иногда несколько работ связаны между собой. В этом

случае результаты труда одного рабочего отражают не только его личное

усилие, но и усилия его товарищей по работе; здесь групповое поощрение

имеет смысл. Данная схема также способствует групповому планированию,

разрешению проблем и укреплению сотрудничества между рабочими.

Главный недостаток групповой схемы заключается в том, что вознаграждение

каждого рабочего более не основывается на его личных усилиях. Из-за того,

что человек не видит, как его усилия ведут к желаемому вознаграждению,

групповая схема может быть менее эффективна, чем индивидуальная. Но когда

членам группы платили на основе показателей ее лучшего члена, групповой

план оказался столь же эффективным, как и индивидуальный.

2.2. Поощрения для руководителей и менеджеров

В связи с той ролью, которую играют руководители и менеджеры в определении

прибыльности отдельных подразделений и корпорации в целом, большинство

работодателей выплачивают им значительные поощрения и премии.

Существуют три основных момента, которые необходимо учитывать при

разработке поощрительных схем: круг лиц, имеющих право на премию,

определение фонда выплат и размеры индивидуальных премий.

Претендентов обычно определяют одним из трех способов. Первый - это

ключевое положение. Для этого необходимо рассмотреть все должности с целью

выявить те, которые имеют основное влияние на прибыльность. Второй

заключается в определении точки отсечения, связанной с уровнем зарплаты,

то есть все сотрудники, получающие зарплату выше определенного уровня,

автоматически считаются потенциально пригодными для премировании. Наконец,

пригодность может быть определена через класс зарплаты. Это есть не что

иное, как усовершенствованный метод отсечения, который допускает, что все

служащие определенного класса являются потенциальными участниками

краткосрочной поощрительной программы.

Долгосрочные поощрительные схемы внедряются с целью мотивировать и

вознаградить руководство за многолетний рост и процветание компании, а

также придать долгосрочную перспективность управленческим решениям. Если

принимать во внимание только краткосрочные цели, менеджер, например, может

увеличить прибыльность предприятия, сократив расходы на содержание

оборудования, что могло бы отрицательным образом сказаться через два-три

года. Другая причина использования этих схем заключается в том, чтобы

заставить руководителей работать в компании как можно дольше, давая им

шанс накопить определенный капитал (такой, как акции компании), основанный

Страницы: 1, 2