Разработка системы оплаты.Оплата по результатам труда и финансовые поощрения. (курсовик

на долгосрочном успехе компании. Существует шесть популярных схем

долгосрочного поощрения или программ накопления капитала: право выкупа

акций, право оценки акций, схема достижения определенного результата,

акционерные схемы с ограничениями, схемы фантомных акций и схемы книжной

стоимости. Популярность этих схем постоянно изменяется, что связано с

экономическими условиями и тенденциями, обстановкой внутри фирмы,

отношением к долгосрочным поощрениям и другими факторами.

Право выкупа акций заключается в возможности приобретения оговоренного

количества акций компании по определенной цене в течение определенного

периода времени. Руководители надеются получить прибыль, реализовав свое

право в будущем, но по текущей цене. Предположение заключается в том, что

цены акций пойдут вверх, а не упадут или останутся неизменными. К

сожалению, это зависит не только от действий руководства, но и общих

экономических условий.

Существует еще несколько типов долгосрочных поощрительных схем. Право на

оценку акций обычно объединяют с правом выкупа. Это позволяет поощряемому

либо реализовать свое право (выкупить акции), либо провести их оценку в

денежном выражении (или в виде акций), либо осуществить некоторую

комбинацию. Схема достижения определенной цели предполагает награждение

акциями в случае достижения определенной финансовой цели, такой как рост

прибыли или доходов на одну акцию. Акционерная схема с ограничениями

предполагает, что акции передаются руководителю бесплатно, но с некоторыми

ограничениями, которые определяются внутренними инструкциями компании.

Например, акции могут быть изъяты у менеджера, если он покидает компанию

ранее установленного периода времени. Наконец, в случае схемы с фантомными

акциями руководитель получает не акции, а условные единицы, равные по

стоимости акциям компании. Через некоторое время он получает их стоимость

(обычно в виде наличности).

Необходимость привязать оплату труда руководителя к результатам

деятельности фирмы с тем, чтобы сделать ее более рисковой, привело многие

фирмы к внедрению схем оплаты по результатам. Схемы по результатам - это

схемы, по которым оплата зависит от финансовых результатов, связанных с

выполнением целей, поставленных в начале многолетнего периода.

2.3. Поощрения для сотрудников отделов продаж

Широкое использование поощрений для продавцов обусловлено, во-первых,

данью традиции, во-вторых, неконтролируемым характером их труда и,

в-третьих, необходимостью мотивации.

1. Схема твердого оклада.

При этой схеме продавцам выплачивают твердую зарплату, хотя время от

времени могут использоваться поощрения в виде премий, призов за

соревнования в продажах и тому подобное.

Существует несколько причин для использования схемы твердого оклада.

Данная схема работает хорошо, когда главная цель — это работа на

перспективу (нахождение новых клиентов или выполнение обслуживающих

функций наподобие обучения продавцов-дистрибьюторов, помощь в развитии и

реализации продаж, а также участие в национальных и местных торговых

выставках).

Существует несколько преимуществ такой оплаты. Продавцы наперед знают,

каким будет их доход, а работодатель — какими будут его расходы по

использованию продавцов. Таким образом, можно легко перераспределять

торговые территории и квоты продаж между продавцами, переназначать их, а

также развивать преданность фирме этой категории сотрудников.

Использование схемы комиссионных принуждает продавцов больше

сосредотачиваться на объемах продаж, нежели на развитии продаж и

продвижении продукта среди новых клиентов. Однако, схема твердого оклада

также имеет свои недостатки. Главным из них является то, что оплата труда

не зависит от его результатов. Действительно, оклад часто привязан к

должности, а не к результатам труда, что может служить демотивирующим

фактором для высокопроизводительных продавцов, когда они видят, что

вознаграждается не труд, а старшинство.

2. Схема комиссионных.

Комиссионные выплачиваются продавцам в зависимости от их объема продаж.

Схема комиссионных имеет несколько достоинств. Продавцы имеют возможность

получения максимально крупного вознаграждения, и это привлекает

высокопроизводительных продавцов, которые видят, что их усилия ведут

напрямую к вознаграждению. Расходы на продажи прямо пропорциональны их

объему, а поэтому инвестиции компании в продажи сокращаются. Схему

комиссионных легко понять и просчитать. Однако она имеет и некоторые

недостатки. Продавцы сосредотачиваются на объемах продаж и реализации

хорошо продающихся предметов, а работа с преданными клиентами и реализация

трудно продаваемых предметов отодвигается на второй план. Поэтому

вознаграждения продавцов могут значительно различаться, что может привести

к ощущению того, что данная схема неработоспособна.

Более серьезным недостатком является тот факт, что данная схема вынуждает

продавцов пренебрегать своими обязанностями, напрямую не связанными с

продажами, такими, как обслуживание небольших заказов. В дополнение к

этому можно сказать, что оплата труда может быть слишком высокой в периоды

подъема и слишком низкой в периоды кризисов.

Большинство компаний платят своим продавцам комбинацию твердого оклада и

комиссионных. Можно заметить, что компонента твердого оклада в данных

схемах значительна. Наиболее часто встречающееся процентное разбиение, как

сообщает одно исследование, составляет 80% — твердый оклад, 20% —

комиссионное вознаграждение. Схемы совмещения обеспечивают не только

некоторые преимущества, присущие схемам твердого оклада и комиссионных, но

несут в себе и недостатки, присущие обоим методам.

Продавцы имеют определенный уровень своих заработков, что обеспечивает

надежность их финансового положения. Кроме того, компания может управлять

своими продавцами, разъясняя им, за что конкретно выплачивается твердый

оклад, в то время как поощрительный компонент в виде комиссионных

обеспечивает высокую производительность труда.

2.4. Поощрения для других профессионалов

Надбавки или повышения - это повышение зарплаты сотрудника, основанное на

его личных результатах. Надбавка отличается от премии тем, что премия

представляет собой единовременную выплату, а надбавка - выплата

постоянная. Хотя такой вид поощрения может быть использован для любой

категории сотрудников.

Надбавки имеют своих противников и сторонников. Защитники говорят, что

только такого рода выплаты, прямо привязанные к результатам труда, могут

способствовать его улучшению. Они полагают, что раздача надбавок без

разбора (независимо от личных результатов) может отвлечь от результатов

труда, так как в глазах сотрудников они не будут иметь никакого значения.

С другой стороны, противники данной схемы имеют веские причины считать ее

неработоспособной. Одна из них то, что полезность этой схемы зависит от

правильности системы оценки результатов труда. Если оценки являются

несправедливыми, то такой же является вся схема.

Кроме того, многие менеджеры склонны преуменьшать различия в результатах

труда различных сотрудников на момент расчета повышения. Они стараются

уравнять выплаты всех сотрудников с тем, чтобы не допустить отчуждения

части сотрудников от коллектива и не позволить отстающим оставаться на

прежнем жизненном уровне.

Профессиональные сотрудники - это те сотрудники, чья работа требует

применения полученных знаний для решения проблем работодателя. Данная

категория включает юристов, докторов, экономистов и инженеров.

Профессионалы всегда достигают своего положения путем длительного

обучения. Решение относительно вознаграждения является непростой задачей.

Дело в том, что деньги для этой высокооплачиваемой категории работников не

являются основным побудительным мотивом. Ими, как правило, руководит

желание делать свою работу высококлассно и получить признание от коллег.

Многие фирмы внедряют надбавки за вклад сотрудников в развитие стандартов

обслуживания клиентов. Одна из таких схем была внедрена в компании "Этна

Лайф & Кэзуелти Компани". Она имела две составляющие. Основные выплаты

базировалась на общих результатах деятельности сотрудников, специальные -

назначались за выдающийся вклад в области обслуживания клиентов.

Предварительно были введены стандарты клиентского обслуживания, которые

включали в себя следующие положения: сотрудники должны демонстрировать

знание клиентов и их нужд, интерес и внимание к их проблемам и мнениям;

сотрудники должны быть доступны для клиентов. Ежегодные премии

выплачивались из расчета 2% годового размера зарплаты.

Выводы

Существует множество поощрительных схем и способов их классификации.

Для поощрения производственных рабочих используется сдельная и стандартная

почасовая схема. Сдельная схема имеет ряд преимуществ и может быть

достаточно мощной, так как вознаграждение прямо связано с результатами

труда.

Но эта схема имеет также некоторые недостатки. Главным из них является

плохая репутация, основанная на том, что некоторые работодатели имеют

привычку повышать нормы выработки, когда им кажется, что рабочие получают

слишком много денег. Кроме того, ставки выражаются в денежном эквиваленте.

При ее использовании стандартной почасовой платы работник вознаграждается

премией, которая равняется проценту, на который результаты его труда

превышают норму. Одним из преимуществ этой схемы является то, что

поощрение выражено в единицах времени, а не в денежном эквиваленте.

Большинство компаний платят своим менеджерам и руководителям ежегодные

премии, направленные на мотивацию текущей деятельности этих сотрудников. В

отличие от зарплаты, которая редко отражает какие-либо срывы в результатах

деятельности, премии могут увеличивать или уменьшать общую сумму

вознаграждения.

Схемы вознаграждения сотрудников отдела продаж (в дальнейшем продавцы)

обычно подразумевают поощрение в виде комиссионных от продаж, хотя форма

поощрения сильно зависит от типа деятельности организации. В табачной

промышленности продавцов обычно вознаграждают через комиссионные от

продаж, в то же время в области производства транспортного оборудования

продавцам выплачивают твердую заработную плату (оклад). Однако наиболее

распространенным является совмещение оклада и комиссионного

вознаграждения.

Каждый работник считает себя исполнителем выше среднего уровня. Принимая

это во внимание, можно утверждать, что выплата сотруднику прибавки ниже

среднего уровня может стать деморализующим фактором. Подобные проблемы

могут подорвать данную схему, однако не вызывает сомнения, что схема

надбавок позволяет улучшить производительность труда. Таким образом,

прежде всего, необходимо убедиться, что оценка результатов деятельности

сотрудников проводится эффективно.

Профессионалы так же нуждаются в финансовых поощрениях. Кроме денежных

поощрений, существует множество других способов поддержки профессионалов -

от создания соответствующих условий труда (высококлассного оборудования и

производственных возможностей) до поддержки публикаций в научных журналах.

3. Пособия и услуги

3.1. Выплаты дополнительных пособий

Все штаты имеют страхование по безработице или компенсационные акты.

Пособия по безработице выплачиваются людям, оставшимся без работы не по

своей вине. Таким образом, рабочий, уволенный за опоздания, не имеет

законных прав требовать пособие. Но на практике менеджеры не слишком

добросовестно относятся к защите предпринимателей от увольнений. Поэтому

предпринимателям приходится тратить ежегодно тысячи долларов на налог по

безработице, которого можно было бы избежать, если бы они самостоятельно

защищали себя от подобных проблем.

Относительно каникул, ключевые области политики персонала включают: ряд

оплаченных выходных, компенсация праздника, попадающего на субботу или

воскресенье, премиальная плата за работу в праздники..

Отпуск по болезни обеспечивает оплату служащему в случае его отсутствия на

работе по причине болезни. Большинство организаций предоставляют порядка

12 полностью оплачиваемых дней на отпуск по болезни ежегодно из расчета 1

день за месяц работы.

В прошлом большинство организаций никак не поощряли служащих, которые не

пропускали работу по болезни. (Таким образом, если рабочий не пропустил по

болезни допустимые семь или восемь дней в году, он просто как бы терял эти

дни.) Так как это было, в общем-то, нелогично и являлось отрицательной

побудительной системой, у организаций стала появляться тенденция выкупить

такой неиспользованный отпуск. Они делают это, выплачивая своим работникам

дневной эквивалент за каждый неиспользованный день. Это породило одну

проблему — многие служащие ради материального поощрения приходили на

работу, невзирая на болезнь.

Некоторые предприниматели обеспечивают плату при увольнении - одноразовую

выплату при уходе служащего с работы. Эта сумма может составлять от трех-

четырехдневной заработной платы до годового жалованья. Другие

предприниматели обеспечивают оплатой служащих (особенно менеджеров),

сохраняя их в ведомости на зарплату в течение нескольких месяцев, пока они

не нашли новую работу.

Такие платежи имеют несколько оснований. Во-первых, это - гуманный жест и

производит хорошее впечатление на широкую публику. Во-вторых, большинство

менеджеров ожидают, что служащие предоставят им хотя бы за одну или две

недели уведомление о том, что они планируют уходить; поэтому кажется

вполне уместным обеспечить оплату, по крайней мере, одной или двух недель,

если служащий увольняется.

3.2. Страховые выплаты

Если в результате несчастного случая служащий получил серьезный ущерб

(типа потери руки), он может получить дополнительные компенсации, в

соответствии с установленным перечнем потерь и размером компенсаций,

утвержденным законом, даже если он в состоянии вернуться к работе. В

дополнение к этим материальным выплатам, предприниматели должны

предоставить служащим необходимые медицинские услуги. Все эти требования

по обеспечению компенсаций служащим при причинении ущерба или болезни

имеют место, если несчастный случай произошел непосредственно на работе.

Не имеет значения, что служащий мог ошибаться; если он был на работе и

получил травму, он имеет право на компенсацию.

Большинство предпринимателей обеспечивают планы группового страхования

жизни своих служащих. Групповой план содержит несколько важных преимуществ

для предпринимателей и служащих. Как группа, служащие могут платить более

низкую цену, чем при покупке такой страховки индивидуально. Групповые

планы обычно содержат равные условия страхования для всех служащих,

включая даже нескольких потенциальных, вне зависимости от их здоровья и

физических данных. В большинстве случаев предприниматель платит 100 %

страхового взноса, который обычно обеспечивает страхование жизни, равное

приблизительно жалованью за два года. Иногда часть страхового взноса

оплачивается служащим.

Большинство предпринимателей делают доступным для своих служащих некоторый

тип госпитализации, медицинского страхования и страхования

нетрудоспособности; наряду со страхованием жизни, эти льготы представляют

собой краеугольный камень почти всех программ льгот. Госпитализация,

страхование здоровья и нетрудоспособности направлено на обеспечение защиты

от затрат на госпитализацию и потери дохода из-за несчастных случаев или

болезни, связанных с работой.

Большинство схем страхования здоровья обеспечивают, как минимум, основную

госпитализацию, хирургическую помощь и медицинское страхование для всех

имеющих на это право служащих группы. Как и при страховании жизни, цены на

групповое страхование обычно более низкие, чем индивидуальные, и вообще

доступны всем служащим, включая новых, независимо от здоровья или

физических данных.

3.3. Льготы при отставке

Имеются три основных типа пенсионных схем. В групповой пенсионной схеме

предприниматель (и, возможно, служащий) делает вступительный взнос в

пенсионный фонд. Второй тип пенсионной схемы фактически является

отсроченным планом разделения прибыли. Здесь определенная сумма прибыли

кредитуется на счет каждого служащего. Эти льготы выплачиваются служащему

(или его иждивенцам) в случае ухода в отставку или смерти. Наконец, при

сберегательной схеме (saving plan) для служащих откладывают установленный

процент от их еженедельной заработной платы до времени отставки компания

обычно доплачивает от 50 % до 100 % вклада служащего.

3.4. Льготные услуги для работников

В то время, как страховки и льготы отставникам составляют часть затрат на

различные пособия, многие также обеспечивают служащих рядом услуг, в том

числе персональными услугами (такими, как консультации), услугами,

связанными с работой (средства для заботы о детях) и различными

реквизитами (такими, как служебные машины и их обслуживание).

Кредитные союзы обычно являются отдельным бизнесом, который

устанавливается с помощью предпринимателя. Служащие обычно становятся

членами кредитного союза, покупая акции кредитного союза. Члены могут

внести в него свои сбережения, на которые начисляются проценты по ставке,

определенной советом директоров кредитного союза. Возможно, самым важным

для большинства служащих является подходящий размер займа и процентная

ставка, обычно более благоприятная, чем в банках и финансовых компаниях.

Предприниматели также обеспечивают широкий диапазон консультативных услуг

служащим. Они включают финансовые консультации (например, о том, как

преодолевать существующие проблемы задолженности); консультации

относительно семьи (охватывающие вопросы брака и так далее); консультации

относительно карьеры (проводя анализ способностей и разрабатывая решение

вопросов, связанных с карьерой); консультации относительно поиска работы

(чтобы помочь уволенным или разочарованным служащим найти новые рабочие

места); и консультации для людей, близких к отставке (направленные на

подготовку служащих, уходящих в отставку, к этой отставке, чтобы они не

были ей травмированы). Большое количество предпринимателей также

предоставляют служащим полный диапазон юридических консультаций, через

юридические планы страхования.

Связанные с работой услуги, которые нацелены непосредственно на помощь

служащим в работе (типа помощи при перемещении и дневных центров заботы),

составляют вторую группу услуг.

Родительский отпуск имеет все более и более важное значение сегодня.

Оценочно, приблизительно половина рабочих сегодня — женщины и 80 % из них

в определенный период в течение времени их работы бывают беременны.

Предприниматели должны предоставить (или отказаться предоставить) отпуск

по уходу за детьми мужчинам на тех же условиях, что и женщинам. Если

отпуск предоставляется только по беременности, то он предоставляется,

разумеется, только женщинам. Поэтому необходимо, чтобы предприниматели,

формулируя политику относительно отпусков по уходу за детьми, делали ясные

различия между отпусками по беременности и отпусками по уходу за детьми.

Если работодатель намерен предоставить отпуск только во время

беременности, не следует называть его в своей политике как отпуск по уходу

за ребенком.

Одной из все более и более популярных льгот становится субсидирование

ухода за детьми на время работы родителей. Большое количество

предпринимателей исследуют все существующие поблизости подходящие для

ухода за детьми учреждения и рекомендуют их заинтересованным служащим.

Однако большинство предпринимателей выделяют средства на самостоятельную

организацию подобных учреждений с целью привлечения молодых матерей и

сокращения их отсутствия на работе. В ряде фирм существует специальный

частный центр, освобожденный от налогов и субсидируемый фирмой.

С повышением среднего возраста забота о стариках становится все более и

более важной для большого количества предпринимателей и отдельных людей.

Подобная в некоторых отношениях охране детства, забота о стариках нацелена

на то, чтобы помочь служащим, которые должны помогать пожилым родителям

или родственникам, которые не в состоянии самостоятельно заботиться о

себе.

С точки зрения предпринимателя, выгода от заботы о стариках во многом та

же самая, что и от заботы о детях - ответственность за заботу о пожилых

родственниках будет влиять на исполнение служащим его работы.

При повышении цен на бензин некоторые предприниматели обеспечивают

служащих транспортными субсидиями.

Услуги, связанные с питанием, обеспечиваются в той или иной форме большим

количеством предпринимателей, они дают возможность служащим купить горячее

блюдо, закуски и кофе, обычно по относительно низким ценам. Большинство

действий, связанных с организацией питания, не коммерческие, и фактически

некоторые фирмы обеспечивают услуги, связанные с питанием, по цене ниже их

стоимости. Преимущества для служащего ясны, а для предпринимателя это

может означать гарантии того, что служащие не будут далеко и надолго

уходить в часы обеденного перерыва.

Образовательные субсидии типа оплаты обучения являются популярной льготой

для служащих, стремящихся продолжить или закончить свое образование.

Образовательные субсидии варьируются от полной оплаты всего обучения до

некоторого процента затрат на оплату годового взноса.

Проведя исследование обучающих программ, было обнаружено, что почти все

компании оплачивают курсы, непосредственно связанные с предоставляемой

работой. Большинство компаний также возмещают затраты на курсы, не

связанные с работой (например, курсы секретарей или бухгалтеров), которые

также могут относиться к бизнесу компании (79 %), и те курсы, которые

являются частью программы получения высшего образования (66 %). Кроме

того, приблизительно 14 % предпринимателей готовы платить за курсы

самоусовершенствования, такие, как иностранный язык, даже если они не

связаны с бизнесом компании или работой служащего.

Исполнительная надбавка обычно дается только выборочным исполнителям на

основе организационного уровня.

Надбавка может быть как существенной, так и совсем незначительной. Между

этими крайностями существует множество популярных надбавок. Они включают:

1. заем управления (который позволяет высокопоставленным чиновникам

осуществить их фондовые операции);

2. гарантии жалованья (также известные как «золотые парашюты»), цель

которых — защитить исполнителей, даже если их фирмы являются объектом,

приобретения или слияния компаний;

3. финансовые рекомендации для управленцев высшего уровня по работе с

инвестиционными программами и выплаты, связанные с переселением, часто

включая субсидирование закладных, выкуп дома исполнителя и платежа за

фактическое передвижение.

Другая группа исполнительных надбавок включает оплату пропущенного времени

(включая работу по дому, стачки и плату при увольнении), помощь не только

по месту работы, автомобили компании, лимузины с шоферами, системы

безопасности, самолеты и яхты компании, столовые, программы физической

подготовки, юридические услуги, расходы на гуманитарные цели, членство в

клубах, сезонные билеты, кредитные карточки и образование детей. Как Вы

видите, предприниматели имеют большое количество путей для создания своим

работником приятной и сносной жизни.

Выводы

Финансовые поощрения предоставляются отдельным служащим, чья работа

соответствует стандартам. Пособия доступны всем служащим и включают

страхование здоровья и жизни, отпускные и средства для ухода за детьми.

Все фирмы осуществляют выплаты дополнительных пособий за неотработанный

период - другими словами выплаты за время, которое человек не работает.

Они включают страховку по безработице (если человек уволен) и выплаты по

временной безработице (которые гарантируют получение служащими какого-то

дохода в случае закрытия предприятия на определенный период времени).

Существуют некоторые дополнительные возможности урезания размера страховки

по безработице: понимание кода социального страхования по безработице,

подготовка менеджеров и наблюдателей, проведение выходного интервью,

проверка требований, связанных с безработицей, своевременная регистрация,

знание местного должностного лица системы социального страхования по

безработице, проверка ежегодного отчета о требуемых выплатах.

Определенная политика относительно отпусков и каникул зависит от

предпринимателя. Но, независимо от организации, имеются определенные

области политики, касающейся персонала, которые должны быть учтены:

требования приемлемости, оплата отпуска, заслуженное право.

Законы о компенсации рабочим направлены на обеспечение уверенности в

доходе и медицинском обслуживании жертвам несчастных случаев (и их

иждивенцам) вне зависимости от виновника. Компенсации рабочим могут быть

или денежно-кредитными или медицинскими. В случае смерти рабочего или его

нетрудоспособности размер выплат на иждивенцев зависит от предшествующего

дохода - обычно от половины до двух третей средней еженедельной заработной

платы рабочего, за каждую отработанную неделю.

Многие люди предполагают, что социальная безопасность - это то, что они

получат только в старости, однако на самом деле фактически существуют три

типа льгот: льготы отставникам, существующие пособия в связи со смертью,

пособия по нетрудоспособности.

Большое количество компаний обеспечивают своих работников различными

привилегиями в форме персональных услуг, в которых большинство работников

нуждаются время от времени. Они включают кредитные союзы, юридические

услуги, консультации и социальные возможности и возможности для

развлечения.

Исследования показывают, что предприниматели могут получить значительную

пользу, организовав субсидированные центры заботы в дневное время:

увеличить способность привлечения служащих, уменьшить количество

отсутствия, улучшить нравственность, создать благоприятный имидж,

сократить текучесть кадров - вот некоторые возможности, говорящие в пользу

использования протри заботы о детях в дневное время.

Заключение

Обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее стимулирования,

оптимальность организационных структур и форм работы, определяющих

эффективность использования персонала являются основными факторами

конкурентоспособности предприятия.

Управление на основе стимулирования в рамках, например, промышленной

организации, может быть успешным в случае, учета как актуальных, так и

долговременных целей и задач организации и общества, дифференцированного

подхода в зависимости от интересов работников, обладания субъектами

мотивационного управления необходимыми знаниями и навыками.

Важнейшую роль в мотивации трудовой деятельности работников играет

материальное стимулирование. Недостатки системы материального поощрения

обуславливают неполноту использования способностей сотрудников.

Уравнительность в распределении заработка и его несоответствие трудовому

вкладу снижает отдачу работников. В условиях полного или частичного

владения собственностью предприятий в организации оплаты труда не

реализуется целиком ее важная функция - стимулирование работника к

творческому труду. Зачастую ситуация, в которой оказывается работник, не

позволяют ему, используя свой опыт и мастерство, в значительной степени

повысить свой заработок. Связано это с сохранением сложившихся принципов

оценки труда работника в рамках тарифной системы, ориентированной на

средние стандарты, нормированностью квалификации, работы, профессиональной

типизацией, технологической заданностью. На многих предприятиях не

преодолен механизм иждивенческого экономического мышления, суть которого -

поиск не новых путей зарабатывания коллективом средств, а способов

распределения имеющихся.

Развитие трудовой активности в первую очередь предполагает снятие

барьеров, подавлявших инициативу и предприимчивость. Для эффективно

функционирующей организации необходим тип работника, ориентированного на

максимальные достижения в труде, инициативного и предприимчивого, берущего

на себя ответственность, знающего свои права и рассчитывающего на

собственные силы. В рамках старого хозяйственного механизма, сводящего

практически к нулю свободу выбора трудового поведения, шансы этого типа

людей минимальны, их деятельность чаще всего ограничивается и подавляется.

Взаимодействия в коллективе зачастую носят нечеткий и неэффективный

характер. Выходом из положения является использование коллективных методов

работы, стимулирующих механизмов поддержки, воодушевления, когда все

служащие предприятия принимают участие в решении проблем, возникающих в

ходе их деятельности. Этот метод позволяет добиться значительного

повышения качества продукции и эффективности производства, развития

деловой активности, ускорения передачи информации как снизу вверх, так и

сверху вниз, совпадения целей неформальных лидеров в подразделениях с

целями официального руководства предприятия.

Список использованной литературы.

1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой

работе. - М., 1998.

2. Герчикова И. Н. Менеждмент: Учебник. - М., 1997.

3. Десслер Гари. Управление персоналом. - М., 1997

4. Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И.. Основы

менеджмента: Учебное пособие. - М., 1998.

5. Коротков Э. М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие. - М., 1998.

6. Красовский Ю. Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы:

Практ. пособ. - М., 1997.

7. Мескон М. Х. Алберт М., Хедоури Ф. Основы Менеджмента. - М., 1997.

8. Одегов Ю. Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник. - М.,

1997.

9. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство

разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. - М, 1998.

10. Фишер С., Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика. - М., 1993

11. Чарльз Фартелл. Основы торговли. - Тольятти, 1995.

12. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации - М., 1996.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.

- М., 1998. - с. 48

Десслер Гари. Управление персоналом. - М., 1997 - с. 134

Десслер Гари. Управление персоналом. - М., 1997 - с. 155

Красовский Ю. Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы:

Практ. пособ. - М., 1997. - с. 72

Красовский Ю. Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы:

Практ. пособ. - М., 1997. - с. 83

Одегов Ю. Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник. - М., 1997. -

с. 48

Одегов Ю. Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник. - М., 1997. -

с. 56

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации - М., 1996 - с.

72

1

2

13.

Страницы: 1, 2