Методичка

Большая часть российских государственных предприятий многие годы

находятся в состоянии скрытого банкротства. Следствием этого является

падение производства, низкие заработные платы, сокращение рабочего времени,

безработица.

Диагностика финансового состояния предприятия для определения

кризисных ситуаций предусматривает:

1. анализ финансового состояния (с помощью расчетов финансовых

коэффициентов);

2. прогноз развития рыночной ситуации;

3. своевременное обнаружение причин и основных факторов,

способствующих развитию кризиса;

4. умение обнаружить признаки неблагоприятного положения предприятия

на рынке.

Если оценка ситуаций приводит к возможности банкротства предприятий,

то возможен путь ухода с рынка, не дожидаясь фактического банкротства. Для

оздоровления предприятия, для выхода из банкротства наиболее рациональными

являются следующие пути:

1. смена руководства;

2. изменение организационной структуры предприятия;

3. установление жесткого контроля затрат;

4. переподготовка персонала и его психологическая переориентация;

5. сокращение номенклатуры, продукции и услуг;

6. усиленная работа по маркетингу.

Малые предприятия имеют значительные выгоды при выходе из состояния

банкротства, так как они более организованны, мобильны, конкурентоспособны,

обладают большей операционной способностью к переориентации на рынке.

Прекращение деятельности предприятия может осуществляться в виде

ликвидации или реорганизации. Производится по решению собственника с

согласия трудового коллектива, либо по решению суда. Предприятия

ликвидируются в случае:

1) Признания его банкротом.

2) Принятия решения о запрете деятельности из-за невыполнения законов.

3) По причине недействительности учредительных документов.

При реорганизации и ликвидации все работники гарантируются

соблюдением прав в соответствии с законом. Процесс реорганизации и

ликвидации заканчивается только после исключения предприятия из реестра. В

случае присоединения первого предприятия к другому последнему переходят все

имущественные права и обязанности. В случае разделения – права и

обязанности переходят к соответствующим частям реорганизованного

предприятия.

Тема 5. Конкуренция в предпринимательской деятельности.

1. Система целей и задач производственной деятельности.

Успех любого предприятия невозможен без удовлетворения следующих

требований рынка:

1. учет интересов продавцов, а так же посредников, сводящийся к

получению максимальной посреднической прибыли (маржи);

2. учет обязательных требований контрагентов предприятий смежников и

других посреднических организаций в достаточном уровне, надежности

и приемлемых условий доставки;

3. совокупное стремление всего общества к охране окружающей среды и в

создании в связи с этим нового направления – природопользование и

экологический менеджмент;

4. стремление покупателей и продавцов в обеспечение продукции высшего

качества с меньшими затратами.

Эти требования, прежде всего, относятся к коммерческим организациям,

которые ставят в основе своей деятельности задачу максимального извлечения

прибыли.

В связи с требованиями, существуют цели и задачи их реализации. Для

этого создается «дерево целей», которое учитывает иерархию и соподчинение

целей и подцелей до необходимой степени их детализации. Если рассматривать

главную цель предприятия максимальной извлечения прибыли, то менее

приоритетными по отношению к основной может быть:

1. наращивание объемов выпуска продукции;

2. обеспечение высокого качества изготовленной продукции;

3. мобильность и маневренность деятельности предприятия, то есть

способность в кротчайшее время перепрофеллировать производство;

4. гибкая политика цен;

5. полное использование отходов;

6. рациональное использование ресурсов;

7. создание предпосылок возможности участия работников в управлении

производством;

8. обеспечение оптимальных условий труда;

9. экологичность производственных процессов.

В соответствии с этими целями различают понятие «луковица целей»,

заключающееся в создании взаимообусловленных связей между уровнями

реализации целей производства. Масштаб и последовательность реализаций

целей предпринимательской деятельности можно представить в виде следующей

схемы:

Схематично, изображение системы целей, изображено следующим образом:

«ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ»

Цель высшего уровня

Цели первого

уровня

Цели второго

уровня

Цели третьего

уровня

Все цели системы могут быть сгруппированы по двум категориям. В

зависимости от состояния системы, реализации которого они соответствуют,

это цели: стабилизации и развития.

Стабилизационные цели предполагают сохранение достигнутого уровня

производства, использования ресурсов, для сохранения определенного

состояния производственной системы. Цели развития направлены на достижение

новых более совершенных состояний системы. Для реализации этих целей

необходимо обеспечить:

1. наличие и объем платежеспособного спроса,

2. наличие надежных поставщиков сырья, комплектующих изделий и т.д,

3. наличие грамотных инженерных решений,

4. наличие квалифицированных кадров, соответствующих современному

уровню технологий и рыночных отношений,

5. наличие конкуренции, в том числе и сильных конкурентов,

6. международные связи и торговля,

7. мощные транспортные коммуникации,

8. наличие современной рыночной инфраструктуры,

Для формирования четкого представления деятельности предприятия

выделяют обязательные и частные критерии, которые характеризуют

эффективность использования ресурсов.

Используя приводимые в литературе алгоритмы формирования стратегии

развития, можно представить стратегию в сведущем виде:

Таблица 5.1 Формирование стратегии.

Собственная позиция, – информация о собственных возможностях:

ресурсы, источники получения прибыли, финансирование, возможности

реализации продукции.

Внутренняя и внешняя среда – дает информацию о рынках сбыта,

конкуренции, технологиях, экономике, правовых основах.

Предпосылки, – каковы приоритеты в развитии, как изменится цикл

управления.

Постановка целей – выделяются основные цели и подцели, факторы риска,

возможные ограничения.

Оценка целей – учет всех факторов воедино, определение степени риска

деятельности предприятия.

Принятие целей – формирование в законченном виде целей развития

организации.

Выбор стратегии – как можно реализовать принятые цели оптимально,

Оценка стратегии, – почему лучше сделать именно так,

Предложение курса действий – как лучше сделать.

Принятие решения – делать именно согласно плану.

План действий – кто исполняет и в какие сроки.

Реализация плана – исполнение согласно плану, последовательность

операций.

Контроль за реализацией – как исполнено.

Отчет – фактическое исполнение намеченного плана.

Оценка - исполнение поставленных задач.

Затем осуществляется оценка собственной позиции и весь цикл

повторяется.

2. Поле стратегии конкурентной борьбы предприятий.

В соответствии с тем какую стратегию выбирает предприятие на рынке,

поле конкурентной борьбы может быть изображено в следующем виде (рис.5.1):

Приспособленность к рынку

лиса

К Пати- енты

о

В лев

м

м и

Локальный у Стандартный бизнес о

Глобальный

т

л

мышь а

е бегемот

н Экспле- ренты н

т

т слон

ы

ы

ласточка

Изменение рынка

Автором “звериных” обозначений типов фирм является всемирно-известный

швейцарский эксперт Харальд Фризевинкель. Автором названий фирм является

русский экономист Л.Г. Раменский и терминология эта предложена в 1935 году.

Отправной точкой развития организационной компании служит состояние

коммутанты (серой мыши) экономики. Если компания окажется гибкой, то

произойдет накопление капитала и фирма начнет увеличиваться в размерах.

Здесь ее подстерегает первая опасность, так как механическое увеличение

размеров без изменения стратегии ведет к краху, поэтому (мыши), переростки

обречены и, следовательно, малые фирмы должны вовремя превратится в хитрых

лис, то есть в специальные компании (патентов). Таким фирмам уже не страшны

конкуренты и в своей сфере деятельности, с ними никто не справиться.

Компания лиса растет, укрепляется и занимает все большую часть рыночного

сигмента, но здесь вторая опасность – слишком мала ниша рынка, надо

выходить из нее и единственный выход – это сфера производства. Такой выбор

лисе дается не просто – на большом рынке она становиться уязвимой. Если все

заканчивается благополучно, то хитрая лиса превращается в гордого льва, то

есть в компанию виолента, которая удовлетворяет своей продукцией быстро

растущий спрос на какую-то массовую разновидность товаров. К состоянию льва

может привести и другой путь: он быстрый, но рискованный. С помощью

передовых технологий и НТП и тогда ласточка-птичка может оказаться на волне

динамично растущего спроса. Например: фирма “Эппл”, начав с карликовых

размеров, выдвинулась в корпоративную элиту благодаря изобретению ПК.

Дальнейшее развитие льва может привести к состоянию бегемота, а затем и

могучего слона. Правда, возможна и другая ситуация, когда бегемот будет

очень уязвим на рынке. Особенно это возможно на рынках с резким изменением

спроса, например, из-за изменения моды. Положение могучего слона очень

устойчиво, может продолжаться столетиями.

У неповоротливого бегемота очень много второстепенных производств с

неэффективными системами управления, к немедленному краху положения

бегемота привести не может, и это дает ему возможность выжить на рынке. Для

этого он должен избавиться от всех неосвоенных производств, если этого не

произойдет, то конец бегемота достаточно печален.

Тип стратегии развития предприятий данного вида можно представить в

следующем виде:

Таблица 5.2. Типы стратегии развития предприятий.

|Тип |Коммутанты |Патиенты |Виаленты |Эксплеренты |

|стратегии |(мыши) |(лисы) |(львы, |(ласточки) |

| | | |слоны, | |

| | | |бегемоты) | |

|Профиль |Универсально|Специализиро|Массовое |Эксперимента|

|производства|е мелкое |ванное | |льное |

|Размер |Мелкие |Крупные, |Крупные |Средние и |

|компании | |средние и | |мелкие |

| | |мелкие | | |

|Устойчивость|Низкая |Высокая |Высокая и |Низкая |

|компании | | |средняя | |

|Расходы на |Низкие |Средние |Высокие |Высокие |

|НИОКР | | | | |

|Факторы силы|Гибкость и |Приспособлен|Масштабность|Опережение в|

|в |многочисленн|ность к |и высокая |нововведения|

|конкурентной|ость |особому |производител|х |

|борьбе | |рынку |ьность | |

5.3. Оценка конкурентоспособности страны, фирмы, предприятия.

Конкурентную способность страны проводят исследования

конкурентоспособности 22 стран членов организации экономического

сотрудничества и развитых и развивающихся стран. Конкурентоспособность

оценивается на основании 10 факторов, каждый из которых рассчитывается по

нескольким критериям, из них 280 основаны на статистических данных,

международной организации, а 60 – определенным экспертным путем. Всего

насчитывается 10 факторов:

- динамизм экономики

- эффективность промышленного производства

- динамизм рынка

- развитие финансовой системы

- людские ресурсы

- роль государства

- ресурсы и инфраструктура

- готовность стимулировать торговую деятельность

- политика страны в отношении нововведений

- социально-политическая обстановка

Конкурентоспособность предприятий определяется с помощью двух групп

показателей: 1. Отражает конкурентную способность выпускаемой продукции и

эффективность использования ресурсов; 2. Включает показатели

характеризующие состояние и использование фондов и оборотных средств, а так

же финансовое положение предприятий.

Общее правило оценки конкурентоспособности продукции:

- выбор и анализ рынка

- изучение конкурентов на рынке

- выбор и обоснование наилучшего конкурентного товара

- определение необходимых групп параметров товара

- установление единичных показателей в каждой группе

- выбор методик расчета по каждой группе

- расчет интегрального показателя

- выработка товарной политики

На основании общих правил оценки, схема оценки конкурентоспособности

товара имеет вид:

1 2

3

4

14. 5

15. 6 11

16. 7 12

17. 8 13

9

10

рис.5.2. Оценка конкурентоспособности товара.

1- изучение рынка

2- сбор данных о конкурентах

3- запросы потенциальных покупателей

4- формирование требований к изделию

5- определение перечня параметров, подлежащих оценке

6- технические параметры

7- определение единичных показателей по техническим параметрам

8- определение группового показателя по техническим параметрам

9- расчет интегрального показателя конкурентоспособности

10- разработка мер по повышению конкурентоспособности и ее оптимизация

с учетом затрат на производство

11- нормативные параметры

12- определение единичных показателей по нормативным показателям

13- определение групповых показателей по нормативным

14- анализ цены

15- экономические составляющие (параметры)

16- определение единичных показателей по экономическим составляющим

17- определение группового показателя по экономическим параметрам

Тема 6: Общая структура предприятия.

6.1. Понятие производства и производственной структуры.

Производство – это создание материальных благ, необходимых для

осуществления развития общества.

При создании предприятия предполагается использование следующих

моментов:

- сам труд как целесообразная деятельность,

- предмет труда, то есть все то, на что направлен труд человека,

- средства труда, с помощью которых происходит преобразование предметов

труда.

Промышленное предприятие состоит из производственных подразделений,

цехов, участков, обслуживающих хозяйств, органов управления, организаций и

учреждений, помогающих процессу производства.

Построение рациональной производственной структуры осуществляется в

следующей последовательности:

- устанавливается число цехов, участков, определяется мощность каждого из

них,

- рассчитываются площади для каждого производственного подразделения,

- планируются все транспортные связи,

- намечаются краткосрочные маршруты технологического перемещения предметов

труда.

Производственным подразделение являются цеха, участки, лаборатории и

все то, что связано с производственным процессом. К подразделениям

обслуживающих работников относятся жилищно-коммунальные отделы, буфеты,

столовые и т.д.

На предприятиях цеха делятся на 4 категории:

1. основного производства

2. вспомогательного

3. побочные

4. подсобные

В основных цехах производится продукция для непосредственной

реализации. В качестве основных могут быть: заготовительные,

обрабатывающие, сборочные.

Вспомогательные осуществляют функции обслуживания основного

производства, делятся на инструментальные, модельные, ремонтные,

энергетические.

Побочные цеха осуществляют утилизацию, переработку и т.п.

Подсобные – изготовление тары, упаковки, инструкций и т.п.

Кроме того, на предприятиях могут быть цеха не профильного

производства, раньше назывались ширпотребом. Особую роль в производственной

структуре играют конструкторские и технологические подразделения. В состав

цехов входят участки основного производства и вспомогательные участки.

Основные участки создаются по основному принципу; вспомогательные участки

обеспечивают выполнение работы основных. К вспомогательным можно отнести:

текущий ремонт и обслуживание оборудования, транспортные услуги, мастерская

по ремонту инструмента и т.п.

6.2. Типы производственных структур.

Различают 3 типа производственных структур: предметная,

технологическая, смешанная.

При предметной структуре основные цеха и участки строятся по признаку

изготовления каждым из них определенного изделия или какой-либо его части.

Например: на автомобильном заводе – это цеха по изготовлению двигателей,

шасси, коробок передач и т.п. применяется на предприятиях крупносерийного и

массового производства. В этом случае имеются следующие «плюсы»:

- упрощается форма производственной взаимосвязи;

- сокращается технологический путь движения изделия;

- удешевляется межцеховой и цеховой транспорт;

- появляется возможность рационального размещения технологического

оборудования.

Также имеются и свои «минусы»: в связи с отсутствием специализации

происходит удорожание продукции.

Технологическая структура предопределяет четкую технологическую

обособленность, например: литейное производство, кузнечно-штамповое,

механическое. В этом случае значительно упрощается руководство

производством, появляется возможность переналадки производства, повышается

производительность труда и удешевляется продукция. К недостаткам структуры

можно отнести:

- сложность взаимосвязи между цехами

- наличие встречных потоков движения изделий

- ограничены возможности применения специальных станков

Смешанная характеризуется наличием на одном предприятии цехов,

организованных по предметному и техническому принципам, то есть в тех

цехах, где выгодно использовать предприятию структуру осуществляется такой

вид производства (механосборочные работы), а там где выгодно использовать

технические принципы, используется техническая структура (литейное,

кузнечное, прессовое). В результате обеспечивается уменьшение объемов

внутрицеховых перевозок, сокращается длительность производственного

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13