Современное направление развития турагентской деятельности в РФ: проблемы и перспективы

Так, различные конкуренты должны  быть  подвергнуты  анализу  с  разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или  могли  бы  оказать  существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. Однако, как  уже отмечалось, потенциальные "новички"  на  рынке  зачастую  несут  не  меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.

Сбор всех данных, необходимых  для  анализа  конкурентов,  на  практике почти всегда невозможен.  Поэтому  часто  используется  схема  исследований, предложенная  американским  ученым  М  Портером.  Эта  схема  заключается  в четырех основных элементах, характеризующих конкурентов:  цели  на  будущее, текущие стратегии, представления о себе и возможности.

Проведение анализа деятельности конкурентов связано  с  систематическим накоплением соответствующей формации. Всю информацию можно  подразделить  на две  группы.

- количественная или формальная информация;

- качественная информация.

Количественная информация является объективной и  отражает  фактические данные о деятельности конкурентов.

Комплексную оценку деятельности конкурентов  можно  получить  используя специальные таблицы, в которых содержатся данные  об  основных  конкурентах.

Анализ  материалов  этих   таблиц   позволяет   правильно   и   своевременно реагировать на:

- смену основных конкурентов;

- специфические особенности стратегий конкурентов.

   Количественная информации:

- Организационно-правовая форма;

- Численность персонала;

- Активы;

- Доступ к другим источникам средств;

- Объемы продаж;

- Доля рынка;

- Рентабельность;

- Руководители фирмы;

- Наличие и размеры филиальной сети;

- Перечень основных видов услуг;

- Другие количественные  данные  (например,  стоимость  услуг,  расходы  на рекламу и т.д.).

Качественная информация:

- Репутация конкурентов;

- Известность, престиж;

- Опыт руководства и сотрудников;

- Частота трудовых конфликтов;

- Приоритеты на рынке;

- Гибкость маркетинговой стратегии;

- Эффективность продуктовой стратегии;

- Работа в области внедрения на рынок новых продуктов;

- Ценовая стратегия;

- Сбытовая стратегия;

- Коммуникационная стратегия;

- Организация маркетинга;

- Контроль маркетинга;

- Уровень обслуживания клиентов;

- Приверженность клиентов;

- Реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации.

    Результаты анализа показывают:

- Где сильные места у конкурентов и где они слабее?;

- Чему конкуренты отдают предпочтение?;

- Как быстро можно ожидать реакции конкурентов?;

- Какие существуют барьеры для выхода на рынок?;

- Каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе?

Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным  показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка.

Заключительным этапом маркетинговых исследований  конкурентов  является построение конкурентной карты рынка. Она  представляет  собой  классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке.

Конкурентная карта рынка может быть  построена  с  использованием  двух показателей:

- занимаемой рыночной доли;

- динамики рыночной доли. Распределение рыночной  доли  позволяет  выделить:

- ряд стандартных положений туристских предприятий на рынке:

- лидеры рынка;

- предприятия с сильной конкурентной позицией;

- предприятия со слабой конкурентной позицией;

- аутсайдеры рынка.

При всей важности показателя рыночной доли, необходимо  иметь  в  виду, что  он  представляет  собой  статическую  оценку  на  определенный   момент времени. В  связи  с  тем,  что  ситуация  на  рынке  достаточно  динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и  связанное  с  ней изменение  конкурентной  позиции  предприятия.  Указанные  тенденции   можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли.

Оценка   конкурентного   статуса   дает    возможность    решить    ряд взаимосвязанных задач:

- определить особенности развития конкурентной ситуации;

- выявить степень доминирования предприятий на рынке;

- установить ближайших конкурентов;

- выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.

Все это в комплексе  позволит  более  обоснованно  подойти  к  вопросам разработки  стратегии   с   целью   достижения   конкурентных   преимуществ, учитывающих конкурентный статус  предприятия  и  особенности  его  рыночного окружения.

Исследования туристского продукта

Успех коммерческой деятельности на рынке туризма определяется, в первую очередь, привлекательным туристским  продуктом.  Термин  "продукт"  отражает качество  или  суть  конкретных  и  абстрактных   вещей   (например,   пища, приготовленная поваром ресторана или  услуги  гида,  знакомящего  туриста  с данной  местностью  или  музеем).   Но   туристский   продукт   одновременно представляет собой совокупность весьма сложных разнородных элементов:

- природные ресурсы (воздух, вода, солнце, ландшафт и  пр.),  исторические, культурные, архитектурные достопримечательности, которые  могут  привлечь туриста и побудить его совершить путешествие;

- оборудование (средства размещения туристов, рестораны,  оборудование  для    отдыха, занятий спортом  и  т.д.),  которое  само  по  себе  не  является фактором, влияющим  на  мотивацию  путешествия,  но  при  его  отсутствии    возникают многочисленные препятствия возможному путешествию;

- возможности передвижения, которые в определенной мере зависят от моды  на различные виды  транспорта,  используемые  туристами.  Такие  возможности оцениваются, скорее всего, с точки зрения их  экономической  доступности, чем с точки зрения быстроты передвижения.

Туристский продукт городов - курортов -  это  результат  усилий  многих предприятий. Маркетинг в туризме как раз и нацелен на  изучение  совокупного продукта  различных   сфер   деятельности.   Сюда   добавляются   также   информационные  связи,  необходимые  для  поиска  компромисса   между   лучшим удовлетворением  запросов  потребителей   и   получением   большей   прибыли производителями.

Как известно туристский продукт -  это  любая  услуга,  удовлетворяющая потребности туристов во время путешествий и подлежащая оплате с их  стороны.

На практике действует понятие основных  и  дополнительных  услуг.  Однако  с точки  зрения  потребительских  свойств,  каких-либо  существенных  различий между  ними  нет.  Так,  включенные  в  комплексное  обслуживание  экскурсии считаются основными услугами, но если их турист  приобретает  самостоятельно в месте пребывания, то они уже становятся дополнительными.

Таким образом,  разница  между  основными  и  дополнительными  услугами состоит в их отношении к первоначально приобретенному  туристом  пакету  или комплексу туристских услуг.

Основным туристским  продуктом  в  практической  деятельности  является комплексное обслуживание - стандартный набор услуг, продаваемый  туристам  в одном "пакете" (пэкидж-туры).

Каждый предложенный на рынок товар имеет определенный цикл жизни, в  течение которого он находит своих покупателей.

Как и любой товар, туристский продукт проходит  в  своем  развитии  ряд последовательных стадий,  которые  характеризуются  колебаниями объема продаж и прибыли.

Началом стадии внедрения продукта  на  рынок  считается  момент,  когда туристское предприятие впервые предложило его  целевой  аудитории.  Основной характерной чертой этой стадии является медленный темп  сбыта  продукта,  и, как следствие, полное отсутствие или наличие незначительной прибыли.

Длительность стадии внедрения продукта на рынок может  варьироваться  в широких  пределах  и  определяется  качеством  продукта,  его  соответствием нуждам   потребителей,   правильно   выбранной   стратегией   маркетинга   и последовательным ее осуществлением.

Стадия роста характеризуется быстрым увеличением объема сбыта,  и,  как следствие, прибыли. Хотя затраты  на  маркетинг  и  остаются  на  достаточно высоком уровне, их доля в общих издержках фирмы существенно снижается.

Стадия  зрелости  характеризуется  замедлением  роста   сбыта   и   его стабилизацией. Это может объясняться рядом факторов:

- изменением потребностей клиентов;

- выходом на рынок новых, более совершенных продуктов;

- усилением конкуренции;

- продукт  может  оказаться  недостаточно  рентабельным  для  фирмы  ввиду появления новых возможностей более эффективного вложения капитала.

Стадия спада означает наступление того момента, когда туристская  сфера начинает  пресыщаться  данным  продуктом.  Происходит   устойчивое   падение объемов  сбыта  и  снижение,  возможно  даже  до  нулевой  отметки,  размера получаемой прибыли. Переход туристского продукта в стадию спада  может  быть обусловлен рядом причин. Во-первых, это появление на рынке новых  продуктов.

Во-вторых,  исчезновением   потребности,   которой   соответствовал   данный продукт. Таким образом, необходимо  тщательно  анализировать  как  продукты, приносящие в течение нескольких лет мало  прибыли,  так  и  те,  что  хорошо известны на рынке, но для оживления сбыта,  которых  требуется  изменить  их имидж. На данный момент все  стадии  жизненного  цикла  проходит  туристский продукт ориентированный на  вывоз  туристов  за  рубеж. 

Таким образом,  существование  жизненного  цикла  туристского  продукта означает, что перед фирмой  встают  три  крупные  проблемы. 

Во-первых,  она должна своевременно изыскивать  новые  продукты  для  замены  находящихся  в стадии спада (проблема разработки новинок).

И во-вторых, фирма должна  уметь эффективно организовывать работу с ныне существующими продуктами  на  каждой из стадий их жизненного цикла (проблема стратегического  подхода  к  стадиям жизненного цикла туристского продукта). 

Третья,  не  менее  важная  задача, состоит в  оптимизации  структуры  предлагаемых  фирмой  продуктов  с  точки зрения принадлежности их к различным стадиям жизненного цикла.

SWOT-анализ

SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач. Все происходит в такой последовательности (см. рис.1):

SWOT-анализ представляет собой последовательность следующих действий:

1.                 Вы определили основное направление развитие  предприятия (его миссию).

2.                 Затем вы взвешиваете силы предприятия и оцениваете рыночную ситуацию, чтобы понять, сможет ли оно двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ).

3.                 После этого вы ставите перед своим предприятием цели, учитывая его реальные возможности. 

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?;

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?;

- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?;

- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Рис. 1. Схема проведения SWOT-анализа

Итак, после проведения SWOT-анализа мы будем более четко представлять себе преимущества и недостатки своего предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит вам выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

Даже если вы уверены, что и так прекрасно обо всем осведомлены, лучше все же проводить SWOT-анализ, так как в этом случае он поможет структурировать имеющуюся информацию о предприятии и рынке и по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывающиеся перспективы.

Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании.

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рис. 2, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны  предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Рис. 2. Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Следует обратить внимание на то, что один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

SWOT-анализ должен проводиться при участии всех важнейших членов данной организации. Это касается общей идентификации слабых и сильных сторон, которые внутри организации должны быть хорошо видны. Однако этот анализ должен быть наиболее широким. Сложнее всего определить слабые стороны организации, которые могут проявиться потом, в атаках конкурирующих организаций. Сами члены организации говорят о них весьма неохотно.

SWOT-анализ может выполняться с применением техники "мозговой атаки". Однако если в задачи входит оценка руководства организации, эта техника окажется малоэффективной, поскольку члены организации могут опасаться высказывать свои настоящие взгляды в присутствии других лиц. Отсюда следует, что необходимо применять также и иные техники, обеспечивающие анонимность конкретным авторам анализа. С этой целью можно, прежде всего, собрать выполненный каждым членом организации анализ, а потом поддать результаты общей верификации и дискуссии. Каждый из пунктов во всех четырех направлениях анализа может оцениваться рядовыми членами организации по схеме: "да", "нет", должен корректироваться (как?).

Качество анализа можно повысить, привлекая к его проведению лиц, не относящихся к организации. Правда, они могут выполнять лишь вспомогательные функции, поскольку не знают организации настолько, чтобы самостоятельно различить ее слабые и сильные стороны. Однако благодаря тому, что они не замешаны во внутренних "раскладах" организации, такие лица могут выступить беспристрастными арбитрами, которые в состоянии оценить предложения, а также, ставя особые вопросы, спровоцировать организацию к более обстоятельному переосмыслению своих положений и действий. Конечно же, эти лица должны пользоваться бесспорным доверием членов организации, ведь во время проведения анализа могут обнаружиться факты, огласка которых может быть очень опасной.

При проведении SWOT-анализа, а в особенности анализа шансов и угроз, должны использоваться ранее проведенные исследования общественного мнения. Связь организации с определенной проблемой, вопросом, приписывание ей компетентности в какой-либо сфере, может быть для нее хорошим шансом. Вместе с тем, с точки зрения организации оценка ее определенных действий как весьма непопулярных может стать значительной угрозой. Исследования общественного мнения могут также подтвердить выводы анализа, касающихся слабых и сильных сторон. Даже если организация имеет сильного лидера, но это личность весьма непопулярна в обществе, тяжело приписать ее наличие к сильным сторонам организации. Может оказаться, что такой лидер очень хорошо руководит организацией (и в этом смысле это сильная сторона), но именно его низкая популярность является угрозой для организации.

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Первый шаг SWOT-анализа — оценка ваших собственных сил. Первый этап позволяет определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия.

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия, вам необходимо:

1.                 Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

2.                 По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что — слабой;

3.                 Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их  в  матрицу SWOT-анализа (рисунок 2).

Проиллюстрируем эту методику примером.

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующим списком параметров:

1. Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)

2. Производство (могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

3. Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость вашего предприятия, прибыльность вашего бизнеса и т.п.)

4. Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и  услуг на  предприятии, степень их  новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

5. Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).

6. Далее следует заполнить таблицу. Делается это следующим образом: в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий — те сильные и слабые стороны предприятия, которые существуют в этой области. В таблице 2. приведено несколько примеров сильных и слабых сторон по параметрам «Организация» и «Производство».

После этого из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (см. рисунок 2 выше). Оптимально, если вы сможете ограничиться 5-10 сильными и таким же количеством слабых сторон, чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе.

Таблица 2

Определение сильных и слабых сторон вашего предприятия

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9