Современное направление развития турагентской деятельности в РФ: проблемы и перспективы

Представим графически распределение турпредложения ООО «Амазонка-турс» по направлениям: (Рисунок 3)

                                Рис. 3. Распределение турпредложения по странам

Таким образом, наибольшим спросом пользуются групповые (26 %) и индивидуальные туры (17 %)  в Италию, также 12 % спроса приходится на Индийские острова (преимущественно Мальдивы).

Рассмотрим сезонные колебания спроса на турпродукты   ООО «Амазонка-турс»:  (Рисунок 4.)

Рис. 4. «Сезонные колебания спроса»

Итак, наибольший спрос на туруслуги ООО «Амазонка-турс» наблюдается в июне, что связано с периодом отпусков, сентябре, что связано с наступлением «бархатного сезона» и декабре, что связано с празднованием Рождества и Нового года.

ООО «Амазонка-турс» ежегодно принимает участие в выставках «Отдых» и MITT и  многих других специализированных выставках и салонах. Реклама компании  публикуется в таких изданиях, как  «Туризм и отдых», «Вояж и отдых», «Тур Бизнес» и других. Компания так же рекламирует свои услуги на  телевидение.

Туристическая фирма ООО «Амазонка-турс» имеет три офиса в городе Москве один из которых офис, работающий с турагентсвами,  расположен по адресу Суворовская площадь, дом 4 второй – офис, обслуживающий заказы индивидуальных клиентов находится по адресу  Лялин переулок, дом 3 и третий, также обслуживающий заказы индивидуальных клиентов, находится в торговом центре «Митино», по адресу Митинская улица, д. 42.

Штат компании составляет 45 человек. Возрастная структура персонала компании  - 22 до 45 лет. Половозрастной структуры компании  - мужчины составляет около 20 % , а женщины около 80 %. Сотрудники компании – высококвалифицированные работники, большая часть из которых имеющие высшее образование в данной области, специальный дипломы и аттестаты, знающие иностранные языки и имеющие опыт работы в туризме не менее 3-х лет.

Внутренняя среда (микросреда) — это часть общей маркетинго­вой среды, которая находится внутри предприятия и контролирует­ся им. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возмож­ность фирме функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры (их потенциал, квалификация; подбор, обучение и про­движение; оценка результатов труда и стимулирование; сохранение и поддержание отношений между работниками и т.п.);  организация управления (коммуникационные процессы; орга­низационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределе­ние прав и ответственности; иерархия подчинения); финансы (поддержание ликвидности, обеспечение прибыль­ности, создание инвестиционных возможностей); маркетинг (стратегия туристского продукта; ценовая страте­гия; сбытовая стратегия; коммуникационная стратегия).

Цель исследования внутренней среды — выявление сильных и сла­бых сторон туристского предприятия. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую оно должно расширять и укреплять. Объектом самого при­стального внимания должны стать слабые стороны. Необходимо по­стараться, чтобы избавиться от большинства из них.

Внутренняя среда определяет возможности эффективного фун­кционирования туристского предприятия. Но она также может быть и источником проблем, если не обеспечивает необходимых условий комплексного использования концепции маркетинга.

Если действия различных служб и персонала турфирмы не объедине­ны единой  стратегией, может возникнуть эффект «лебе­дя, рака и щуки», когда, например, отдельные подразделения и сотруд­ники не заинтересованы в реализации общих целей фирмы.

Подобной ситуации можно избежать, если попытаться поднять культуру предприятия, которая должна подвергаться самому серьез­ному анализу в процессе  исследований.

Культура предприятия складывается из множества норм, правил и ценностей, которыми оно руководствуется в своей деятельности. Куль­тура охватывает существующую на предприятии систему отношений между людьми, распределение власти, стиль управления, кадровые воп­росы, определение перспектив развития. Достигнутый уровень культу­ры может помочь предприятию грамотно работать, отсутствие культу­ры, напротив, будет препятствовать нормальной реализации его дело­вого поведения. Все здесь имеет значение — начиная от оформления офиса и заканчивая тем, какую реакцию сотрудников вызывает тот или иной вариант стратегической цели.

Приведем систему норм, правил и ценнос­тей, устоявшихся в туристской  фирме ООО «Амазонка-турс»:

1. Мы работаем в сфере услуг.

Клиенты — важнейшие фигуры в нашем деле.

Они оплачивают нашу работу.

Наша обязанность — удовлетворить их нужды.

2. Наш продукт — польза для клиентов. До, во время и после путешествия мы должны обеспечивать качество для наших клиентов.

3. Мы желаем конкуренции. Благодаря ей мы должны стать лучше.

4. Мы умеем учиться: у наших клиентов; у наших партнеров;

у наших конкурентов.

5. Мы все — одна команда, помогаем другим и друг другу

6. Мы хотим достичь успеха на мировом рынке.

7. Успех мы понимаем как: удовлетворенность наших клиентов; доходы для наших владельцев; перспективы для каждого из нас.

Организационная структура ООО «Амазонка-турс» является линейно-функциональной (рис. 5). При такой структуре управления всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, возглавляющий определённый коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Структура линейно-функционального типа сохраняет принцип единоначалия – линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную  задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, обеспечивается эффективное условие для решения более важных глобальных проблем организации.

Рис.5 «Организационная структура управления ООО «Амазонка-турс»

Миссия компании ООО «Амазонка-турс» – мы работаем, расширяя рынок и удерживая лидирующие позиции, чтобы обеспечивать все большее количе­ство туристов в Российской Федерации и странах Ближнего зарубежья высококачествен­ным отдыхом с целью повышения эффективности их дея­тельности.

Генеральная цель ООО «Амазонка-турс» в настоящее время – достигнуть высокой конкурентоспособности, увеличив в 2004 г. поток туристов по разработанным направлениям. Занять лидирующие позиции на российском рынке тур услуг.

Основные цели и задачи фирмы: (рис.6)

1.       Учет растущих потребностей потребителей.

1.1.           Повышение уровня сервиса.

1.2.Усовершенствования в международной системе бронирования.

1.3. Повышение доступности продукции для кли­ентов.

1.3.1. Разработка системы льгот на предпочитаемые направления.

1.3.2. Разработка недорогого направления - автобусных туров.

2. Внедрение единых стандартов, технологий и правил, принятых в мировой практике.

2.1.          Повышение качества медицинского страхования.

2.2. Внедрение программы компьютеризации и новых ин­формационных технологий.

3. Совершенствование системы продаж.

3.1. Открытие новых представительств.

3.2. Расширение агентской сети.

3.3 Интенсивное использование возможности аэропортов Шереметьево-1,2

Анализ внешней среды ООО «Амазонка-турс»

Анализ внешней среды можно проводить с использованием матрицы «вероятность/воздействие» факторов, оказывающих положительное влияние на организацию (см. Табл. 8):

Рис.6 «Дерево целей».

Таблица 8

Матрица «вероятность/воздействие» факторов

+10 –высокое положительное воздействие

В анализе целесообразно использовать также матрицу «вероятность/воздействие» факторов, оказывающих отрицательное влияние на организацию (см. Табл. 9):

Таблица 9.

Матрица «вероятность/воздействие» факторов, оказывающих отрицательное влияние на организацию:

- 10 – высокое негативное воздействие

Таблица 10.

Определение взвешенной оценки степени влияния факторов  среды на организацию:

Для анализа среды используется SWOT- анализ.

Таблица 11.

Матрица SWOT

Таблица 12.

Матрица угроз.

Наличие новых технологий - увеличение роста рынка.

          Наличие новых технологий – увеличение разнообразия продуктовой корзины.

           Высокая квалификация персонала - увеличение роста рынка.

           Высокая квалификация персонала – увеличение разнообразия продуктовой корзины.

Вывод: Используя возможность увеличения роста рынка, необходимо воспользоваться наличием новых технологий у турфирмы и высокой квалификацией персонала для увеличения продуктовой корзины (туруслуг) и реализация её на рынке (стратегия развития бизнеса).

- Наличие новых технологий – появление нового конкурента;

- Наличие новых технологий – появление товара-заменителя;

- Высокая квалификация персонала - появление нового конкурента;

- Высокая квалификация персонала - появление товара-заменителя.

Учитывая возможность входа на рынок сильного конкурента, турфирме необходимо возвести рыночные барьеры против этого конкурента и при выходе на рынок с новой продукцией (используя новые технологии),следует учесть ,что появятся товары-заменители и предусмотреть это (стратегия отведения угрозы). 

- Отсутствие ясной стратегии - увеличение роста рынка;

- Отсутствие ясной стратегии - увеличение разнообразия продуктовой корзины;

- Высокие издержки по отношению к конкуренту - увеличение роста рынка;

- Высокие издержки по отношению к конкуренту - увеличение разнообразия продуктовой корзины.

2.2.Организация маркетинговых исследований в фирме

Основными, ключевыми факторами, ко­торые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Конкурентные преимущества фирмы, ее сильные стороны могут играть решающую роль при выборе стратегии. Так, ведущие, лидирующие предприятия должны стремиться к макси­мальному использованию возможностей, определяемых их положе­нием на рынке (стратегия  диверсификации, концентрации) . Слабым же фирмам следует выбирать те стратегии, которые могут привести к улучшению их места на рынке (стратегия сокращения, горизонтальная интеграция).

При поиске альтернативных стратегий в первую очередь может быть использована матрица «продукт — рынок»

Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов (развития и об­новления рынка и продукта):

Таблица 13.

Матрица «продукт-рынок»

- фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым) продуктом;

- фирма выступает на существующем рынке, но с новым продуктом;

- фирма выступает на новом рынке, но с существующим продуктом;

- фирма выступает на новом рынке с новым продуктом.

Матрица позволяет выработать четыре альтернативные страте­гии маркетинга.

Таблица 14.

Оценка альтернативных стратегий на основе матрицы «продукт-рынок»

Ряд стратегий может быть выработан на основе матрицы «рост — рыночная доля», предложенной Бостонской консуль­тационной группой (БКГ) из штата Массачусетс.(Рис.7). Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих продуктов по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Продукты, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупно­сти. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, которые используются для це­левого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.

В немалой степени популярность матрицы БКГ обусловлена об­разной выразительностью названий ее секторов.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9