Совершенствование планирования закупочной деятельности предприятия на внешнем рынке

1. Журнал заказов на закупку, в котором ведется учет всех заказов по номерам и отображается статус каждого заказа - выполнен/не выполнен.

2. Реестр заказов на закупку, содержащий копии всех заказов на закупку.

3. Товарный реестр, показывающий все закупки каждого основного вида товара или изделия (дату, поставщика, количество, цену, номер заказа на закупку).

4. Реестр с историей поставщика, отображающий все закупки.

Основным документом, регулирующим взаимоотношения по закупкам и поставкам материальных ресурсов, является договор поставки. Он представляет собой соглашение, по которому поставщик (изготовитель, посредник) обязуется сформировать и направить соответствующий материальный поток (передать в собственность потребителю продукцию обусловленного ассортимента и качества в установленные сроки и в требуемом количестве), а потребитель - принять и оплатить эту продукцию.

Размещение заказов, удовлетворяющее потребности логистической системы, непосредственно влияет на эффективность всего процесса логистики, так как заказ определяет мощность материальных потоков и особенности их формирования, возможные методы и пути продвижения по логистическим цепям.

2.                Планирование закупочной деятельности торгово-закупочного предприятия на внешнем рынке.

Несмотря на достаточно серьезное развитие экономики в современной России, осталось еще очень много компаний, которые буквально вчера показывали бурный рост, а сегодня остановились в своем развитии, а то и просто угасают. С чем же могут быть связаны все эти взлеты и падения? Оставим в стороне глобальные вопросы, такие как просчеты выбранной стратегии, просчеты руководства в подходах к управлению и т.п. Рассмотрим частный вопрос, являющийся, одним из наиболее актуальных для любой торгово-закупочной компании: вопрос о планировании сбытовой и закупочной деятельности компании.

Для большинства компаний среднего уровня наиболее критичным моментом становится переход от этапа «фирма» к этапу «компания». Именно в этот переломный момент, когда необходимо проведение четкого разграничения полномочий, функционала и задач, с попутным разграничением уровней ответственности, компании зачастую и сталкиваются с нежеланием владельца идти на делегирование полномочий, поскольку владелец (как правило, он же, по совместительству, и генеральный директор), по старой привычке, пытается охватить всю деятельность компании самостоятельно. С одной стороны абсолютно понятно желание владельца «воспитывать» свое детище, но, с другой стороны, «нельзя объять необъятное», и именно на данном этапе наступает момент, когда человек просто не в состоянии охватить всю деятельность компании в целом. В этом случае основное направление его деятельности сводится к оперативному управлению, в то время как тактические вопросы и, что еще хуже, стратегические, отходят на второй план. В течение определенного периода времени компания продолжает свое движение по инерции (в зависимости от запаса прочности, это движение может длиться от нескольких месяцев до нескольких лет), затем потихонечку начинает стагнировать, после чего наступает этап заката[30].

Одна из ключевых проблем, с которыми сталкиваются множество торгово-закупочных компаний – это проблемы сбалансированности складских запасов, или, говоря научным языком, проблемы товарного портфеля компании.

С одной стороны объемы складских запасов значительно превышают средние объемы продаж за период, что наводит на мысль о наличии товара в количестве, более чем достаточном для торговли в учетном периоде. С другой стороны, наблюдается рост неудовлетворенного спроса клиентов (или упущенной выгоды компании, если посмотреть на то же под другим углом).

Отсутствие системы планирования товарных запасов порождает проблемы в деятельности сбытовиков и финансистов, и всей компании в целом! То есть отсутствие четких планов в деятельности одного из элементов компании, рикошетом бьет по всем остальным.

Но, прежде чем начнем формировать план закупок, необходимо проведение мероприятий по формированию планов продаж, основанных на полученных расчетных прогнозах.

В основе любого планирования находится прогноз, такой базисный элемент, опирающийся на статистические данные прошлых периодов и некие экспертные оценки в виде корректирующих коэффициентов[5].

На первоначальном этапе необходимо спрогнозировать продажу по отдельно взятым позициям, и впоследствии объединить все полученные результаты в один, суммовой (с учетом прайсовой цены на каждую позицию), с целью построения общего суммарного плана продаж.

Разбив позиции на группы и установив каждой из них соответствующие динамические коэффициенты по корректировке возможных продаж «вверх» или «вниз» (расчет которых устанавливается аналитиками, совместно со сбытовиками, снабженцами, маркетологами и др.), можно получить достаточно гибкий механизм по корректировке прогнозов продаж и формированию сбытовых планов. Таким образом, на основе расчетных прогнозов продаж формируется план продаж, по каждой отдельно взятой позиции, из которого, в свою очередь, формируется план закупок, также по каждой позиции. План закупок рассчитывается путем сдвига временного интервала назад с периода продажи, на срок заказа и поставки, а также внесением в расчеты ориентировочной суммы по затратам (цена по закупке, условия оплаты и т.п.). Как результат, для отдельно взятой позиции мы получим на расчетный период (с установленной разбивкой по временным интервалам) прогнозы продаж и планы продаж в количественном и суммовом выражении, а также планы закупок, также количественные и суммовые[30].

Исходя из вышеизложенного можно составить следующий алгоритм разработки плана закупок.

Порядок  и последовательность разработки плана:

1.                 Обоснование целей деятельности.

2.                 Сбор информации.

3.                 Проведение экономического анализа.

4.                 Составление прогнозов.

5.                 Составление плана.

3.                Определение товарных групп для управления закупками методом АВС-анализа.

Несмотря на то, что торговые компании отличаются друг от друга размерами, структурой, продукцией которой они торгуют, всем им приходится иметь дело в процессе деятельности с оптимизацией управления системой закупок товара для дальнейшей реализации. Чем крупнее фирма, тем серьезнее стоят перед ней проблемы проектирования оптимального, то есть самого лучшего, эффективного потока материальных ценностей. Безусловно, что с одной стороны, широта ассортимента, наличие прогрессивных форм обслуживания, оптимальная ценовая политика фирмы существенно влияет на объем продаж торговой компании, а следовательно на финансовое состояние фирмы. Но с другой стороны, временное омертвление финансовых ресурсов в процессе торгово-хозяйственной деятельности осуществляется в товарных запасах и дебиторской задолженности, тем самым увеличивая риск уменьшения доходности торговых операций, в случае, если товар не будет реализован или реализован за больший, чем планировалось, период времени. Ответом на вопрос, что, по какой цене и в каких количествах следует закупать товар, для поддержания максимального объема продаж, избегая при этом разрывов в торговом процессе, при отсутствии необходимого товара на складе, снижая при этом риск затоваривания на складе и минимизируя объем финансирования закупок - является организация финансового управления закупками и товарными запасами.

Классификация АВС основывается на принципе Парето, отражающем подтверждаемый торговой практикой факт : прибыль от продаж примерно 20-25 % всех артикулов ассортимента составляет около 70-80 % всей валовой прибыли ( поставщика , товарной категории либо розничной сети в целом ). В соответствии с классификацией АВС весь ассортимент распределяется на три или более уровня приоритета ( при номенклатуре более 3000 артикулов рекомендуется 4 уровня). Эти уровни имеют следующее соотношение[11]:

Таблица №3.

Для практического классифицирования ассортимента (групп товаров, поставщиков, категорий и т.д.) применяется следующий алгоритм:

·                     рассчитывается общее количество артикулов в ассортименте;

·                     рассчитывается количество артикулов каждого приоритета в соответствии с их суммарной долей в ассортименте (таблица №3);

·                     рассчитывается прибыль по каждому артикулу и валовая прибыль по ассортименту;

·                     рассчитывается доля прибыли каждого артикула в валовой прибыли;

·                     данные сортируются по столбцу с долями прибыли (в порядке убывания);

·                     артикулы распределяются по приоритетам в соответствии с их количествами, то есть верхним 10% присваивается приоритет А, последующим 15% - приоритет В и т.д.;

·                     рассчитывается накопленная доля прибыли каждого приоритета.

Для решения практических задач управления товарно-материальными запасами АВС-анализа по какому-то одному классификационному признаку недостаточно[12]. Осуществляя классификацию товаров только по одному признаку, вы упростите решение какой-то одной логистической задачи, но при этом может быть проигнорирована другая задача. Например, выбрав в качестве классификационного признака количество сделок с товаром, вы оптимизируете свои складские запасы по ассортименту и по объему запасов в натуральном выражении. С другой стороны, выбрав в качестве классификационного признака объем реализации в ценах приобретения, вы оптимизируете складские запасы в стоимостном выражении, но, скорее всего, ухудшите показатели уровня обслуживания клиентов.

Для избегания таких конфликтов применяют многопараметрический АВС-анализ. В простейшем случае – анализ по двум классификационным признакам.

4.                Определение товарных групп для управления закупками методом XYZ-анализа.

Метод XYZ-анализа позволяет произвести классификацию товарно-материальных запасов компании в зависимости от стабильности их продаж. Чем стабильнее продажи товара, тем точнее их можно прогнозировать.

При проведении XYZ-анализа осуществляется группировка товарно-материальных запасов в порядке возрастания коэффициента вариации, который характеризует степень отклонения от среднего значения.

Результатом анализа является классификация товаров по трем группам:

·                   Группа X – товарные запасы, которые характеризуются стабильной (или с небольшими колебаниями) величиной продаж и высокой точностью их прогноза.

·                   Группа Y – товарные запасы, продажи которых имеют колебания либо выраженную сезонность. Возможности прогнозирования их продаж средние.

·                   Группа Z – товарные запасы, которые продаются нерегулярно, точность прогнозирования продаж низкая.

Элементы математической статистики.

Формула расчета коэффициента вариации базируется на определении математического ожидания и дисперсии.

Математическим ожиданием дискретной случайной величины  называется сумма произведений всех её возможных значений на соответствующие вероятности. Если количество испытаний (значение случайной величины) достаточно велико, то математическое ожидание дискретной случайной величины приближенно равно среднему арифметическому её значений[12].

Чтобы узнать, как рассеяны значения случайной величины вокруг её математического ожидания (среднего значения), вводят другую численную характеристику – дисперсию:

Квадратичный корень из дисперсии называют среднеквадратичным (стандартным) отклонением:

Формула расчета коэфициента вариации:

То есть коэффициент вариации случайной величины равен отношению среднеквадратичного отклонения этой величины у ее среднему значению (математическому ожиданию)[12].

Порядок проведения XYZ-анализа.

1.                 Выбор объекта анализа. Для целей управления запасами в качестве объекта анализа выбирается товар. Кроме товара, объектом анализа могут выступать клиенты, поставщики, структурные подразделения и т.п.

2.                 Выбор классификационного признака. Для целей управления запасами в качестве классификационного признака могут быть выбраны: частота сделок, себестоимость, валовый доход и т.п.

3.                 Выбор количества периодов, по которым будет проводиться анализ. Период выбирается взависимости от характера товара, горизонта планирования. Продолжительность периода может быть равна и одному дню и одному году.

4.                 Вычисление коэффициента вариации.

5.                 Ранжирование объектов анализа в порядке возрастания значения коэффициента вариации.

6.                 Разбиение по группам. Объекты анализа подразделяют на три группы «X», «Y», «Z». Как правило, номенклатурные позиции со значениями коэффициента вариации от 0 до 10% относят в категорию X, от 10 до 25% - в категорию Y, остальные – в категорию Z.

5.                Автоматизация планирования закупок.

Эффективность управления предприятием во многом зависит от умения правильно распорядиться ограниченными оборотными средствами. Это особенно актуально в современных условиях только налаживающейся стабильности экономики. Важнейшей стороной управления оборотными средствами является возможность принимать своевременные и оптимальные решения по планированию закупочной деятельности, эффективному подстраиванию ее под пакет заказов покупателей с учетом динамики будущих поставок, прогнозируемого уровня продаж, текущего состояния складов и уже сформированных заказов на поставки.

В условиях небольшого предприятия соответствующие решения относительно несложно принимать “из головы”, основываясь на здравом смысле и общем понимании состояния дел на собственном предприятии. Однако на крупных предприятиях, имеющих множество заказов широкого ассортимента от большого числа потребителей, такая информация уже не может уместиться даже в самой светлой голове. Для эффективного управления становится необходимой группировка заказов по номенклатуре, их распределение во времени и по поставщикам, что довольно сложно и при решении традиционными методами может приводить к распылению и неэффективному использованию оборотных средств, не говоря уже о возможных срывах поставок, часто влекущих за собой существенные штрафные санкции. Здесь при принятии решений на помощь могут прийти средства автоматизации: компьютерная техника и специальное программное обеспечение. Многие западные экономисты, основываясь на анализе соответствующей статистики, именно им отводят важнейшую роль при осуществлении целенаправленной деятельности по корректировке уровня запасов и их оптимизации.

К сожалению, на текущий момент в большинстве представленных на российском рынке систем автоматизации пока достаточно успешно решаются лишь задачи текущего оперативного и бухгалтерского учета, отражающие движение финансовых и товарных потоков предприятия лишь по факту их совершения. В лучшем случае поддерживается лишь относительно небольшой перечень задач бюджетирования. Функции же планирования, особенно планирования закупок товара пока в большей части разработок остаются в стороне.

В этой связи определенный интерес представляют системы, поддерживающие западные стандарты MRP1, MRP2, в соответствии с которыми информационные системы должны не только поддерживать функции учета уже совершившихся фактов товародвижения, но и обеспечивать планирование процесса закупок необходимых товаров у поставщиков, основываясь на уровне запасов товара, имеющегося в наличии, заказов покупателей, прогнозируемых продаж, производственных мощностей[16].

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию планирования закупочной деятельности ООО «ОФК» на внешнем рынке.

1.                Выбор и обоснование метода разработки плана закупок предприятия.

Использование инициативного метода принятия решений, на основе личного опыта коммерческого директора может стать причиной упущенной прибыли для предприятия, поэтому управление закупочной деятельностью должно базироваться на информации, полученной с помощью специализированного программного обеспечения.

В данном случае элементарное и эффективное управление закупками можно осуществлять с помощью Microsoft Excel. Преимущество данного метода заключается в доступности программного продукта и эффективности его применения в конкретном случае.

В данной работе будет рассмотрен способ оперативного планирования закупочной деятельности с помощью программы Microsoft Excel. Данная программа присутствует на всех компьютерах, так как устанавливается в составе офисного пакета, как правило, сразу после инсталляции операционной системы от Microsoft. Для выполнения задач, связанных с планированием достаточно общей эрудиции и некоторого знакомства с программой MS Excell. При этом никаких дополнительных затрат от пользователя не требуется.

В качестве планируемого периода будет рассмотрен отрезок времени  в один год. Подобный подход позволит руководству компании «видеть» перспективы на среднесрочный период времени (год) и увязывать их с общей стратегией деятельности компании в этом периоде и позволит держать складские остатки под четким контролем, не допуская необоснованного роста объемов складских запасов, также как и роста упущенной выгоды компании.

 Но учитывая, что для анализа и составления плана будет использована информация текущего года, то получившейся план будет урезан до 8 месяцев и будет отображать период времени до конца текущего года(май-декабрь 2008 года). Так как план будет нести экспериментальный рекомендательный характер, основой для принятия решения для использования его в будущем, послужат показатели экономической эффективности его применения в месяце последующем за отчетным (май 2008 года), а также в последнем месяце текущего года и соответственно планируемого периода. Впоследствии руководитель сможет принять решение о целесообразности применения такого способа планирования, его развития и доработки в текущем году и введения его как обязательного инструмента коммерческой деятельности в последующем году. Планово-учетной единицей будет выбран месяц, поскольку это наиболее оптимальный вариант для использования его инструментами программного продукта, для анализа показателей и расчета наиболее достоверных результатов. Помимо этого такой план можно будет оперативно редактировать по информации текущего периода.

Порядок и последовательность разработки плана:

1.                 Обоснование целей деятельности.

В конкретном случае предприятие имеет налаженную устойчивую специфику производственной структуры, которая обеспечивает доставку продукции от поставщика до конкретного потребителя. Поэтому в данной работе будет представлено план-предложение, которое позволит максимизировать предприятию его прибыль, отталкиваясь от имеющихся ресурсов производственной структуры. Максимизация прибыли в данном случае подразумевает под собой выявление возможной дополнительной прибыли при помощи прогнозирования и устранение возможных потерь прибыли, основываясь на отчетном периоде. Учитывая возможности внутренней среды хозяйствования данный план будет представлять собой расчет экономического эффекта как числового выражения поставленной задачи.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12