|
|
Из данных табл.6 видно, что производительность всего персонала в 2003 году увеличилась на 16 млн.руб, в 2004 году на 78,4 млн.руб. производительность рабочих в 2003 году увеличилась на 22,4 млн.руб, в 2004 году на 109,8 млн.руб. Рост производительности в динамике рассматривается как положительный фактор.
Рис.4. Производительность труда на ЗАО «Строитель»
Но несмотря на рост выработки у предприятия имеются резервы ее роста. Добиться повышения производительности труда можно за счет:
· снижения трудоемкости продукции, т.е. сокращения затрат труда на ее производство путем внедрения мероприятий НТП, комплексной механизации и автоматизации производства, замены устаревшего оборудования более прогрессивным, сокращения потерь рабочего времени и других в соответствии с планом организационно-технических мероприятий;
· более полного использования производственной мощности предприятия, т.к. при наращивании объемов производства увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения. В результате затраты времени на выпуск единицы продукции уменьшаются.
Далее проведем анализ системы управления предприятием.
В компании применяются следующие методы управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.
- административные – издание приказов, распоряжений; отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций; установление административных санкций и поощрений;
- экономические – технико-экономический анализ; планирование; ценообразование; налогообложение;
- социально-психологические – социальный анализ в коллективе; создание творческой атмосферы в коллективе; участие работников в управлении; создание нормального психологического климата; развитие у работников инициативы.
Административные методы используют в своей работе генеральный и коммерческий директор, а также начальники служб и отделов при отборе кадров.
Экономические методы используют в основном работники финансового отдела и бухгалтерии.
Социально-психологическими методами пользуются все управляющие, а также сами работники компании.
Кадры являются самой большой ценностью компании. Компания стремиться создать все условия, а кадры стремятся работать, наиболее эффективно.
Управление в компании построено на демократическом стиле. Он подразумевает:
· коллективное участие работников в принятии решений компании,
· четкое взаимодействие между работниками,
· ориентация на выработанную стратегию компании,
· лучшие возможности для проявления личных способностей и творческого потенциала,
· развитие ответственности и самоутверждения исполнителей,
· обеспечение самоконтроля в ходе выполнения заданий.
В коллективе ЗАО «Строитель» существуют как производственные, так и межличностные связи. Производственных ролей на фирме пять.
Координатор обладает наибольшими организаторскими способностями и становится обычно в силу этого руководителем коллектива независимо от своих знаний и опыта. Его главная обязанность – уметь работать с теми, кто такими знаниями и опытом обладает, и направлять их активность на достижение поставленных целей.
Генератор идей, как правило, самый способный и талантливый член коллектива. Разрабатывает варианты решения любых стоящих перед ним проблем, но в силу своей пассивности, несобранности и т.п. не способен реализовать их на практике.
Энтузиаст – самый активный член коллектива; он увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели.
Исполнитель добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве и подбадривании.
Помощник – человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и жизни.
ЗАО «Строитель» имеет свою кадровую политику. Ее принципом является: «Лучшие кадры – лучшая компания, лучшей компании – лучшие кадры».
Компания подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны и привержены идеям компании. Компания считает главным критерием при работе с кадрами – справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола, социального статуса и родственных отношений. Бизнес это марафон, в режиме спринта, выживают только те, кто обладает способностью быть пунктуальным и усердным на протяжении большого промежутка времени.
Нам не подходит олимпийский принцип «Главное участие». Принцип оценки соей работы у нашего сотрудника таков: «Если кто-то мог бы работать на моем месте эффективнее меня, значит я работаю плохо». «Четверочники» нам не нужны, нас устроят только пятерки. Организации, которые работают на четыре, завтра сойдут с дистанции.
Компания стремиться добиться оптимального сочетания творческой жилки каждого ее члена с одной стороны, и умения слаженно работать в команде, с другой стороны. Одним из принципов кадровой политики является безусловное подчинение вышестоящему руководителю, педантичное выполнение поставленных им задач.
Наибольшую эффективность приносит работа команды, с четким разделением труда, поэтому в своем деле каждый сотрудник должен стремиться стать асом. Наиболее ценятся кадры, которые выполняют поставленную задачу, вне зависимости от складывающейся ситуации.
Компания ценит свои кадры, если получает от них высокую отдачу, и стремиться поддерживать их не только на работе, но и социально. Наибольший КПД приносят продуманные инвестиции в кадры и их обучение. Все сотрудники, включая руководителей, положительно и без обид воспринимают справедливую критику, адекватно реагируют на нее.
Каждый член компании имеет право:
ü на справедливое материальное вознаграждение за свой труд,
ü знать порядок и критерии начисления зарплаты,
ü на помощь и поддержку компании в повышении квалификации (в т.ч. на обучение на курсах или других учебных заведениях, полностью или частично за счет компании). Ходатайствовать о получении целевых кредитов на обучение,
ü на профессиональный, личностный и должностной рост,
ü на перемещение и повышение в структуре компании,
ü на поощрение за новаторские идеи и претворение их в жизнь,
ü на взаимное доверие и уважение со стороны коллег и руководства,
ü на ежегодный оплачиваемый отпуск,
ü на дополнительную оплату работы во внеурочное время.
Согласно кадровой политике работники предприятия могут частично или полностью за счет средств компании повышать свою квалификацию путем обучения на различных курсах и в учебных заведениях.
Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активизирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.
Стимулирование труда в компании ЗАО «Строитель» организована следующим образом. Если выполнено плановое задание по объему СМР, то работники фирмы получают премии. Также имеются доплаты за работу в ночное время, за сверхурочную работу. Широко используются социальные выплаты – доплата к отпуску, надбавка к зарплате многодетным семьям, обеды, организуемые за минимальную плату, компенсация расходов за проезд к месту работы и др.
Далее рассмотрим порядок организации процесса подбора персонала.
Система подбора кадров в компании не имеет особых отличий от других фирм:
- объявление в газету или заявка в Центр занятости,
- предварительная отборочная беседа,
- заполнение бланка анкеты претендента на должность,
- беседа по найму,
- тестирование,
- проверка рекомендаций и послужного списка,
- медицинский осмотр для работников магазина,
- принятие решения о приеме претендента.
Образец анкеты претендента на должность приведен ниже.
претендента на должность ______________________
1. Фамилия, имя, отчество _________________________________________
2. Год и место рождения __________________________________________
3. Домашний адрес и телефон ______________________________________
4. Образование (учебное заведение, факультет, год окончания) __________
________________________________________________________________
5. Специальность _________________________________________________
6. Стаж работы по специальности ___________________________________
№ п/п
Название организации
Период работы
1
2
3
7. Иностранный язык _______________________
родной свободно со словарем
8. Практика работы на компьютере
№ п/п
Программа
Пользователь
Профессионал
1
2
3
9. Число неявок на последнем месте работы (за год), причины неявок ____
________________________________________________________________
10. Адрес организации последнего места работы, телефон, телефон руководителя _________________________________________________
11. Мотивы перехода на другую работу ______________________________
12. Семейное положение, дети _____________________________________
13. Желаемый минимальный уровень заработной платы _______________
14. Контактный телефон ____________________
«____» ______________ 200 ___г. Подпись ______________
Проведенный анализ выявил сильные и слабые стороны компании, а также определил факторы, влияющие на реализацию планов компании. По моему мнению необходимо увеличить объемы производства компании и сделать это в первую очередь за счет совершенствования системы управления маркетингом.
Целью проекта является совершенствование системы управления на предприятии за счет совершенствования подсистемы маркетинговой деятельности.
Основной целью конкурентной борьбы ЗАО «Строитель» является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителей (клиентов). Смысл конкурентной борьбы ЗАО «Строитель» - завоевание клиентов, пользующихся услугами конкурентов, а также потенциальных потребителей.
Выигрыш в современной конкурентной борьбе определяется:
1. Информацией о конкурентных преимуществах на рынках.
2. Умением создавать факторы превосходства над конкурентами в сфере потребительских характеристик товара и услуг, а также средств их распределения и продвижения на рынках.
3. Эффективным позиционированием предприятия на рыночных сегментах.
Для своевременного определения приоритетов и эффективной стратегии коммерческой деятельности, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и основанной на сильных сторонах деятельности ЗАО «Строитель» в целом, менеджмент должен постоянно осуществлять текущий мониторинг и анализ конкурентов и их преимуществ на рынках. Маркетинговый план предприятия можно представить следующей схемой (рис.5).
Рис. 5. Маркетинговый план ЗАО «Строитель».
Главная миссия предприятия заключается в удовлетворении потребностей хозяйственно-экономических сообществ и частных лиц в строительно-монтажных работах, таким образом, и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечивают справедливую и соответствующую прибыль учредителям ЗАО «Строитель» и справедливое отношение к сотрудникам компании.
В соответствии с поставленной целью разработаем проект совершенствования системы управления маркетингом на предприятии.
Разработаем проект совершенствования системы управления маркетингом на предприятии.
На основе анализа факторов макро- и микросреды, слабых и сильных сторон компании, анализа возможных угроз, мы можем разработать маркетинговые программы по повышению конкурентоспособности предприятия:
1. Программа оптимизации организационной структуры и системы мотивации
2. Программа воздействия на потребителей с целью формирования положительного имиджа компании.
3. Программа снижения издержек предприятия
4. Рекламная компания
5. Совершенствование информационной технологии в отделе маркетинга.
I. Рассмотрим программу оптимизации организационной структуры.
Она будет включать в себя план оптимизации оргструктуры и системы мотивации как средства повышения конкурентоспособности предприятия. Оргструктура должна отвечать следующим требованиям:
1. Число уровней управления не больше 3.
2. Масштаб управления (норма управления) не больше 7.
3. Исключено дублирование функций
4. Адаптивная
5. Гибкая
Система мотивации должна отвечать следующим требованиям:
1. Эффективная.
2. Стимулировать на достижение целей.
3. Простая, понятная.
4. Объективная.
5. Удовлетворять обе стороны.
6. Конкурентная на рынке.
Содержание программы
Этапы реализации программы
I. Диагностика и оптимизация системы регламентации и документооборота.
II. Диагностика и оптимизация системы мотивации.
III. Диагностика оргструктуры.
IV. Оптимизация оргструктуры.
V. Разработка системы мотивации для новой оргструктуры.
Оценка затрат на реализацию программы
Оплата рабочего времени исполнителей.
Оценка эффективности (необходимо дать количественную оценку в виде экономических показателей, а в случае невозможности такой оценки - качественную оценку)
План оптимизации оргструктуры и системы мотивации.
1. Диагностика существующей оргструктуры - Определить тип существующей оргструктуры, ее параметры.
2. Диагностика системы организации выполнения работ – Определить эффективность процедур: постановки задачи; управления процессом; контроля исполнения; координации.
2.1. Определение нормативов трудозатрат на функции управления и исполнения - Получить значения трудозатрат по исполняемым функциям
3. Анализ эффективности управляющих воздействий направленных на реорганизацию оргструктуры, систему мотивации – Определить готовность коллектива к изменениям
4. Диагностика информационной системы - Выявить структуру и узкие места информационной системы
5. Диагностика и оптимизация системы регламентации - Определить и улучшить эффективность системы регламентации
5.1. Разработка и внедрение единого стандарта регламентирующих документов - Повышение эффективности управления, внедрение регулярного менеджмента
5.2. Оптимизация системы внутреннего документооборота -Повышение исполнительской дисциплины путем повышения качества документооборота
6. Диагностика системы мотивации персонала -Определить структуру и эффективность системы мотивации
6.1. Мониторинг рынка труда - Определить актуальный уровень и структуру з/п на рынке для существующих должностей
6.2. Анализ уровня з/п сотрудников -Выявить зоны несоответствия з/п рыночным
6.3. Анализ структуры з/п -Выявить несоответствие структуры з/п по должностям поставленным задачам
6.4. Анализ эффективности системы критериев оценки результатов труда -Выявить неэффективные критерии
6.5. Диагностика системы нематериальной мотивации -Определить уровень удовлетворенности нематериальной системой мотивации труда
7. Анкетирование клиентов о проблемных и сильных зонах предлагаемого сервиса -Определить потребности клиентов в уровне обслуживания и степень их удовлетворенности существующим сервисом
8. Мониторинг методов обслуживания у конкурентов -Определить актуальный конкурентный уровень сервиса и его динамику
9. Проектирование оргструктуры Компании -Разработать проект оргструктуры Компании соответствующей стратегическим целям.
9.1. Разработка функционально-целевой модели управления -Определить необходимый набор целевых подсистем и функций для реализации стратегического плана
9.2. Разработка функциональной матрицы - Разработать оптимальную функциональную матрицу для реализации стратегического плана
9.3. Разработка нормативов трудозатрат на проектные функции -Получить значения трудозатрат по проектным функциям
9.4. Построение схемы функциональных взаимосвязей -Построить систему необходимых связей между функциями, сгруппировать функции с учетом связей и специфики
9.5. Проектирование должностей - Сгруппировать функции в должности с учетом нормативов и специфики
9.6. Расчет проектной численности персонала - Определить проектную численность персонала Компании по этапам реализации стратегического плана
9.7. Проектирование подразделений - Сформировать подразделения Компании
9.8. Проектирование оргструктуры Компании - Построить проект оргструктуры Компании
10. Оптимизация системы мотивации - Повысить эффективность затрат на систему мотивации
 |
||
| НОВОСТИ |  |
|
|
||
| ВХОД | |
|
|
|||||
Рефераты бесплатно, курсовые, дипломы, научные работы, реферат бесплатно, сочинения, курсовые работы, реферат, доклады, рефераты, рефераты скачать, рефераты на тему и многое другое. |
||
При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна. |
||
