Шпора: Шпаргалки по управленческому учету

В.23. Анализ безубыточности производства и продаж. В целях изучения

зависимости между изменениями объема производства, совокупного дохода от

продаж, расходов и чис­той прибыли проводят анализ безубыточности производства.

При этом особое внимание уделяется анализу выпуска продукции, что позволяет

руководству определять критические ("мертвые") точки объема производства.

затраты, равные выручке от реализации всей продукции. В этой системе нет ни

прибыли, ни убытков. Анализ безубыточности производства определяет зависимо­сти

между объемом продаж, расходами и прибылью в течение короткого промежутка

времени. Период, в течение которого по результатам анализа даются рекомендации,

ограничен имею­щимися в данное время производственными мощностями. В

международной практике для определения критической точки используются методы

уравнения, маржинального дохода, графический. Метод уравнения основан на

исчислении чистой прибыли по формуле: Выручка от реализации продукции –

— разновидность метода уравнения основывается на формуле: Маржинальный

доход = Выручка от реализации продукции - Переменные затраты на этот же

объем реализации. Тогда Критическая точка = Постоянные расходы в общей

сумме/ Маржинальный доход на единицу.Графический метод выявляет

теоретическую зависимость со­вокупного дохода от реализации, издержек и прибыли

от объе­ма производства на основе построения графиков экономиче­ской и

бухгалтерской моделей безубыточности.На графике представлена одна точка

безубыточности В и приемлемый диапазон объемов производства. При этом линия АК

показывает постоянные затраты, АD — совокупные из­держки, отрезок КD

характеризует величину переменных за­трат, ОС — выручку от реализации

продукции. Бухгалтерская модель показывает изменение совокупных издержек и

доходов при уровне производства, который запланирован на будущее.

В.24. Методика определения критической точки реализации и расчета

маржинальной прибыли. Крити­ческая точка — это точка, в

которой суммарный объем выручки от реализации продукции равен суммарным

затратам. Таким образом, кри­тической является точка, с которой организация

начинает зарабатывать прибыль.Цель анализа величин в критической точке состоит

в нахождении уровня деятельности (объема производства), когда выручка от

реализа­ции становится равной сумме всех переменных и постоянных затрат, причем

прибыль организации равна нулю. Величина в критической точке может быть

выражена единицей продажи или долларами продажи. Основное уравнение нахождения

критической точки: ВР = ПЗ + ФЗ. Пример. Нахождение критической

точки. Компания выпускает столы. Переменные затраты составляют 50 у.е. на

единицу, постоянные затраты — 20 000 у.е. за год. Продажная цена — 90 у.е. за

единицу. Используя эту информацию и обозначив через X объем единиц продаж, мы

можем написать уравнение 90Х = 50Х + 20 000; 40Х = 20 000; Х = 500, или в у.е.:

90*500 = 45 000.Можно сделать грубую оценку величин в критической точке,

построив график для рассматриваемой компании. Критическая точка на графике

лежит на пересечении линий суммарных затрат и суммарных доходов (выручки) от

реализации, в этой точке выручка равна затратам. Маржинальная прибыль

Более простой метод определения критической точки построен на концепции

маржинальной прибыли. Маржинальная прибыль — превы­шение

выручки от реализации над всеми переменными затратами, свя­занными с данным

объемом продаж. Другими словами, маржинальная прибыль — это разница между

выручкой от реализации и переменными затратами: МП = ВР-ПЗ. Если из

маржинальной прибыли вычесть постоянные затраты, то получим величину прибыли: П

= МП-ФЗ. Маржинальная прибыль за вычетом постоянных затрат = прибыль.

Критическая точка (КТ) может быть определена как точка, в кото­рой маржинальная

прибыль минус постоянные затраты равна нулю, или точка, в которой маржинальная

прибыль равна постоянным затратам. Уравнение для критической точки в единицах

продукции будет следую­щее: (МП на единицу • КТ в единицах) - ФЗ = 0.

Преобразуя это уравнение, мы получим следующие равенства: 1. МП на единицу • КТ

в единицах = ФЗ. 2. МП на единицу • КТ в единицах: МП на единицу = ФЗ: МП на

еди­ницу. 3. КТ в единицах = ФЗ: МП на единицу. Для нашего примера: КТ в

единицах = 20 000: (90 - 50) = 20 000:40 = 500.

В.25. Метод учета фактических затрат и калькулирования фактической

В.26. Бюджетирование – краткосрочное планирование. Бюджет —

регулирования. Основной бюд­жет предприятия охватывает производство,

реализацию, рас­пределение и финансирование. Бюджетирование как метод

управления за свой цикл вы­полняет функции планирования деятельности

предприятия в целом и по его подразделениям; суммирования всех коллектив­ных

предложений; разработки проектов бюджетов; просчета вариантов плана; внесения

коррективов; окончательного утвер­ждения планов, проектирования

коммуникационных обратных связей и учета меняющихся условий. Полные бюджетные

системы включают не только проект­ные, но и отчетные данные. Они используются в

планирова­нии, контроле, оценке результатов деятельности и совершенст­вовании

процесса производства, калькулировании и оценке за­пасов. Бюджетирование, как и

классификация затрат, отвечает различным целям управления. Преимущества

бюджетирования проявляются в принуди­тельном краткосрочном и долгосрочном

планировании ресур­сов предприятия, поведения конкурентов и особенно текущего и

проектируемого рыночного спроса продукции. По этим стра­тегическим аспектам

разрабатываются планы и формируются бюджеты всех уровней и разной

периодичности. Бюджетные данные более достоверны для сравнения при

оценке результатов деятельности, чем данные прошлых перио­дов. В результатах

прошлого периода скрыты недостатки, отри­цательные отклонения и тому подобные

негативные факторы. Кроме того, за сравниваемый период могли произойти

измене­ния в технологии, составе рабочей силы, а также смена про­дукции и общей

экономической ситуации.

В.27. Виды бюджетов. Оперативный бюджет, этапы его составления. Под

бюджетированием в управленческом учете понимается планирование. Сущность

бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов

производственно-хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений

исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроля за

выполнением этих планов. При бюджетном планировании используются прогнозные,

статистические методы, бюджетный метод (моделирование деятельности предприятия

через особый экономический инструмент - бюджеты). юджет – в упр. учете

–это информация о планируемых или ожидаемых доходах, расходах, активах и

обязательствах. Бюджет- директивный план будущих операций, он используется для

планирования, учета, контроля и оценки эффективности деятельности организации.

Бюджеты отражают цели и задачи каждого подразделения каждого центра

ответственности и всего предприятия в целом. Цифры в бюджетах не должны быть

слишком жесткими, они должны быль реалистичными, достижимыми, по возможности,

документально обоснованными. Бюджет должен иметь способность к изменениям,

приспособляемость к неожиданно возникающим обстоятельствам. По степени

обобщения подразделяют: 1)Главный бюджет – скоординированный по всем

подразделениям план работы предприятия в целом. Он включает операционный

бюджет (часть гл. бюджета, детализирующая через частные бюджеты статьи

доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков) и

финансовый бюджет (прогнозирует денежные потоки организации, обычно он

оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период

времени). 2)Частные бюджеты (бюджет продаж; закупок; производственный;

затрат труда). Оперативный бюджет. Этот бюджет также называется

теку­щим, периодическим бюджетом. Он показывает планируемые опера­ции на

предстоящий год для сегмента или отдельной функции организа­ции. В процессе его

подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в

количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих

подразделений организации. Оперативный бюджет включает в себя бюджетный

(плановый) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на

основе таких бюджетов, как бюджет продаж, производственный бюджет, бюд­жет

товарно-материальных запасов и бюджеты расходов. БЮДЖЕТ ПРОДАЖ. Прогноз объема

продаж является отправной точкой и, вероятно, критическим моментом всего

процесса подготовки бюджета. Бюджет продаж определяется высшим руководством на

осно­ве исследований отдела маркетинга. БЮДЖЕТ РАСХОДОВ ПО ПРОДАЖЕ

(КОММЕРЧЕСКИХ РАСХОДОВ). В нем детализируются все предполагаемые расходы,

связанные со сбы­том продукции и услуг в будущем периоде. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ

БЮДЖЕТ. После установления планируемо­го объема продаж в натуральном

выражении можно определить коли­чество единиц продукции или услуг, которые

необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый

уровень запасов.БЮДЖЕТ ЗАКУПКИ/ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МАТЕРИАЛОВ. Плановые

потребности закупки материалов и их использования могут быть подго­товлены как

в одном документе, так и в отдельных самостоятельных бюджетах. БЮДЖЕТ

ТРУДОВЫХ ЗАТРАТ. Этот бюджет определяет необходи­мое рабочее время в часах,

требуемое для выполнения запланированно­го объема производства, получаемое

умножением количества единиц продуктов или услуг на норму затрат труда в часах

на единицу. БЮДЖЕТ ОБЩЕПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РАСХОДОВ. Данный бюджет

представляет собой детализированный план предполагаемых производственных

затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых за­трат труда, которые

должны быть понесены для выполнения производ­ственного плана в будущем периоде.

Этот бюджет имеет две цели: ♦ интегрировать все бюджеты

общепроизводственных расходов, разработанные менеджерами по производству и его

обслуживанию; ♦ аккумулируя эту информацию, предоставить данные для

вычис­ления нормативов этих расходов на предстоящий учетный период. БЮДЖЕТ

ОБЩИХ И АДМИНИСТРАТИВНЫХ РАСХОДОВ. Этот бюджет представляет собой

детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов,

непосредственно связанных с произ­водством и сбытом, но необходимых для

поддержания деятельности в целом в будущем периоде.

В.28. Особенности составления статического и гибкого бюджета. В

зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия

бюджеты делятся на статические (жесткие) и гибкие. Статический бюджет – бюджет

организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и

расходы планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в

генеральный бюджет статические. При сравнении статического бюджета с фактически

достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности

организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне

зависимости от достигнутого объема реализации. Гибкий бюджет – бюджет, который

составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного

его диапазона, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема

реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена

соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в

зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую

базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. В

основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и

постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете

они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа

влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат. Для переменных затрат

определяют норму в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер

удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют

общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации. Постоянные

затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается

неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.

В.29. Бюджеты закупок и продаж. Их составление и содержание. БЮДЖЕТ

ЗАКУПКИ/ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МАТЕРИАЛОВ. Плановые потребности закупки материалов и

их использования могут быть подго­товлены как в одном документе, так и в

отдельных самостоятельных бюджетах. Многие предпочитают единый документ.В этом

бюджете определяются сроки закупки и количество сырья, материалов и

полуфабрикатов, которое необходимо приобрести для вы­полнения производственных

планов. Использование материалов опре­деляется производственным бюджетом и

предлагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество

единиц материа­лов на их оценочные закупочные цены, получают бюджет закупки

мате­риалов. БЮДЖЕТ ПРОДАЖ. Прогноз объема продаж является отправной точкой и,

вероятно, критическим моментом всего процесса подготовки бюджета. Бюджет продаж

определяется высшим руководством на осно­ве исследований отдела маркетинга. Во

многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными

мощностями. Бюджет продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и

общий характер всей деятельности организации, оказывают воздейст­вие на большую

часть других бюджетов, которые, по существу, построе­ны на информации,

определенной в бюджете продаж. БЮДЖЕТ РАСХОДОВ ПО ПРОДАЖЕ (КОММЕРЧЕСКИХ

РАСХОДОВ). В нем детализируются все предполагаемые расходы, связанные со

сбы­том продукции и услуг в будущем периоде. Некоторые расходы, такие, как

комиссионные и транспортные затраты, могут быть переменными, другие, например

расходы на рекламу и заработная плата старших кон­тролеров, являются

постоянными.

За разработку и исполнение бюджета коммерческих расходов не­сет

ответственность отдел продаж.

В.30. бюджет производства. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ БЮДЖЕТ. После установления

планируемо­го объема продаж в натуральном выражении можно определить

коли­чество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы

обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. Руководство

сначала должно определить, останется ли уровень запасов готовой продукции

прежним либо он должен быть увеличен или уменьшен. На основе информации о

желаемом уровне запасов готовой про­дукции и количестве единиц продаж

разрабатывают производственный график. Его построение осуществляется исходя из

объема продаж, наличия запасов на начало периода и минимального уровня запасов

готовой продукции, который предприятие поддерживает в соответствии со своей

внутренней политикой. Итак, для каждого вида продукции и для каждого периода

(месяца, квартала): планируемый объем производства = планируемый объем продаж +

требуемые запасы на конец периода – запасы на начало периода. Бюджет

производства строится только в количественном выражении (без стоимостного). На

основе бюджета производства разрабатываются: бюджет трудовых затрат (labour

budget) в количественном (чел.-часы) и стоимостном выражении; бюджет

расходования материалов (materials usage budget) – в количественном

выражении.

В.31. Финансовый бюджет, его связь с оперативным бюджетом. Финансовый

бюджет— это план, в котором отражаются пред­полагаемые источники

финансовых средств и направления их использо­вания. Финансовый бюджет включает

в себя бюджеты капитальных за­трат и денежных средств организации и

подготовленные на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках

прогнозные бух­галтерский баланс и отчет о финансовом положении. БЮДЖЕТ

КАПИТАЛЬНЫХ ЗАТРАТ. Определение направлений капи­тальных вложений и

получение инвестиционных ресурсов для них явля­ется комплексной задачей всего

управленческого учета. Проблема со­стоит в том, чтобы решить, какие

долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия, что

связано с определением рентабельности инвестиций. Информация, касающаяся

долгосрочных капиталовложений, влияет на смету (бюджет) наличности, затрагивая

вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный отчет о прибылях и убытках,

прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и

других долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капитальным расходам

должны планироваться и включаться в общий бюджет. Все текущие бюджеты тесно

взаимосвязаны. Прогноз продаж — первый шаг в процессе составления бюджета. За

ним может быть подготовлен бюджет расходов по продаже (коммерческих расходов).

От прог­ноза продаж также зависит производственный бюджет, на основе кото­рого

разрабатывается бюджет закупки/использования материалов, бюд­жеты трудовых

затрат и общепроизводственных расходов. В большинстве случаев планы общих и

административных расхо­дов и капитальных вложений принимаются на высших уровнях

управ­ления. Однако значительная часть такой информации может быть об­работана

на уровне подразделений организации и включена в перио­дические бюджеты.

ПРОГНОЗНЫЙ ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ. На основе подго­товленных периодических

бюджетов главный менеджер или директор по составлению бюджетов может начать

разрабатывать прогноз себестои­мости реализованной продукции согласно данным

бюджетов использо­вания материалов, трудовых затрат и общепроизводственных

расходов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об

ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции и до­бавив информацию

из бюджетов коммерческих, общих и администра­тивных расходов, можно подготовить

прогнозный отчет о прибылях и убытках. ПРОГНОЗНЫЙ ОТЧЕТ О ФИНАНСОВОМ ПОЛОЖЕНИИ.

Последним ша­гом в процессе подготовки общего бюджета является разработка

прогноза финансового положения или прогнозного бухгалтерского баланса для

организации в целом, предполагая, что запланированная деятель­ность

действительно будет иметь место. Как показано на схеме (см. с. 92), данные всех

бюджетов используются для этих прогнозов. После подготовки сметы (бюджета)

денежных средств, уже зная прог­нозное сальдо начальных средств и определив

чистый доход и сумму ка­питальных вложений, можно подготовить прогнозный

бухгалтерский ба­ланс, который является конечным продуктом всего процесса

составления бюджета.

Именно на этом этапе руководство должно решить, принять пред­лагаемый общий

бюджет или изменить планы и пересмотреть отдельные его части. ИСПОЛНЕНИЕ

БЮДЖЕТА. Всю ответственность за исполнение бюд­жета несет директор по

составлению бюджета. Успешность этого про­цесса определяют два важных

момента. 1. Необходимо точное и правильное понимание действий и целей всеми

ответственными лицами организации. Все, кто вовлечен в ее дея­тельность,

должны знать, чего от них ожидают, и получить указания, как достичь

поставленных целей. 2. Не менее важна поддержка и система поощрений со

стороны высшего руководства. Как бы ни был сложен процесс составления

бюд­жета, он успешен только в том случае, когда руководители среднего и

нижнего уровней убеждены, что высшее руководство действительно

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6