Шпора: Шпаргалки по управленческому учету

за­интересовано в конечных результатах и будет поощрять за выполнение

запланированных целей бюджета.

В.32. Центры ответственности, их классификация. Система учета, в которой

предусматривается составление отчетов по данным сравнения сметных

ответст­венности. А каждое подразделение, возглавляемое конкретным

менеджером, называется центром ответственности .Центр ответственности

— это такая группировка затрат, которая позволяет совместить в одном учетном

процессе места возникновения затрат: производство, цех, участок, бригаду с

ответственностью возглавляющих их менеджеров. Центр ответственности

представляет собой часть системы управления предприятием и как любая система

имеет вход и выход. Вход: сырье, материалы, полуфабрикаты, часы труда и разных

типов услуг. Центр ответственности выполняет задан­ную ему работу с этими

ресурсами. На выходе центра ответст­венности — продукция (продукты или услуги),

которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону. Та­ким

образом, деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки

зрения эффективности. Эффективная деятельность — производство заданного

производственных ресурсов. В центре ответствен­ности действует принцип

"затраты -> объем переработки сырья -> прибыль». По отношению к

процессу производства центры ответствен­ности подразделяют на: основные и

функциональные; по отно­шению к внутреннему хозяйственному механизму:

хозрасчетные и аналитические. Основные центры ответственности организуют

контроль по месту возникновения затрат; функциональные обеспечивают

кон­троль над затратами, возникшими во многих местах, но под воздействием

одного центра ответственности. Хозрасчетные центры ответственности

обычно совпадают с местами возникновения затрат, им присущ контроль в момент

возникновения затрат; аналитические не связаны системой внутренних

хозрасчетных отношений, они строят системы кон­троля за отдельными затратами.

Цель учета по центрам ответственности состоит в обобще­нии данных о затратах и

доходах по каждому центру ответст­венности с тем, чтобы отклонения от заданного

этому центру можно было отнести на конкретное лицо. Система, которая строится

на составлении отчетов об исполнении смет, где сравниваются

фактические и сметные данные, называется уче­том по центрам

ответственности. Организация учета, планирования и контроля по местам

возникновения затрат и центрам ответственности показывает, что для оценки

результатов деятельности каждого подразделе­ния необходимо определять величину

прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. Это особенно

важно при внутрихозяйственных хозрасчетных отношениях.

В.33. Калькуляционные единицы. Объект калькулирования — это

работ и услуг определенной потребительной стоимости Объекты калькулирования

имеют целенаправленные связи с калькуляционным учетом и калькуляционными

единицами, ко­торые представляют собой единицу измерения калькуляционного

объекта. В то же время это не просто единица измерения, она характеризует

качество и потребительную стоимость калькули­руемого объекта. Все многообразие

калькуляционных единиц, применяемых в практике калькуляционного учета, можно

свести к следующим группам: 1. Натуральные единицы — штуки, тонны,

килограммы, ки­ловатт-часы, литры, погонные метры и др. 2.

Условно-натуральные единицы (обезличенные, укрупнен­ные, усредненные) —

100 пар обуви определенного вида; производственный заказ; тонна литья

определенного вида, поковок, штамповок; один станкокомплект; 100 условных

банок консервов; кубический метр железобетонных изде­лий; обезличенные швейные

изделия одного прейскурант­ного номера и др. 3. Условные (приведенные)

единицы — спирт 100%-ной кре­пости; сода каустическая с содержанием 92% едкого

натра; минеральные удобрения в пересчете на процент действую­щего вещества

(азота, фосфора, калия) и др. 4. Стоимостные единицы — 1000 руб.

автомобильных и трак­торных запасных частей, инструментов и т.п. 5. Единицы

работ — тонна перевезенного груза и др. 6. Единицы времени — машино-день,

машино-час, нормо-час и др. 7. Эксплуатационные единицы — мощность,

производитель­ность, параметры продукции и др. Условно-натуральные единицы

часто применяют при каль­кулировании промежуточных продуктов. В большинстве

случа­ев для калькулирования продуктов используется один измери­тель и, как

правило, он совпадает с единицей измерения объема продукции, работ. При

несовпадении единицы объема продук­ции и единицы калькулирования (например,

штуки и единицы мощности) выбирается калькуляционная единица.

В.34. Центры затрат и их назначение. Центры возникновения затрат —

это обособленные струк­турные подразделения предприятия, в которых можно

организовать нормирование, планирование и учет издержек производ­ства в целях

наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также

оценки их использования. Система учета предусматривает измерение расходов без

из­мерения выхода продукции. Во многих случаях измерить про­дукцию либо

невозможно, либо не нужно, например, объем ус­луг, оказываемых плановыми

службами или бухгалтерией. На промышленных предприятиях центры возникновения

затрат представляют собой отдельные объекты аналитического учета. Порядок

обобщения расходов повторяет соподчиненность в организационной структуре

управления. Центр затрат – подразделение, руководитель которого

отвечает за затраты. Например, производственный цех, конструкторское бюро. ЦЗ

могут входить в состав других более крупных ЦО. Центры затрат можно разбить на

центры регулируемых, произвольных (частично регулируемых) и слабо регулируемых

затрат. Для центра регулируемых затрат существует оптимальное

соотношение между затратами и выпуском. Например, у производственного цеха

существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость единицы

продукции, а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путем

умножения нормативных затрат на единицу продукции на запланированный объем

выпуска. Управление затратами таких центров осуществляют при помощи гибких

бюджетов. Менеджер центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за

минимизацию затрат на единицу выпуска, так что деятельность его оценивается

путем сопоставления плановых и фактических затрат на единицу продукции. Для

центра произвольных затрат не существует оптимального соотношения между

затратами и результатами деятельности: фиксированная величина затрат для таких

центров устанавливается по решению руководства предприятия в период разработки

плана в зависимости от задач, поставленных перед такими центрами на предстоящий

период. Примерами центров произвольных затрат могут служить конструкторское

бюро, отдел маркетинга. Менеджеры центров произвольных затрат отвечают за

соблюдение бюджета, а также за качественные показатели работы. Центр слабо

регулируемых затрат отличается от центра произвольных затрат тем, что

руководство предприятия практически не может повлиять на величину затрат таких

центров и принимает ее как заданную величину. Пример – медпункт на территории

предприятия.

В.35. Сущность, значения и правила построения сегментарной отчетности.

Сегментная отчетность должна представляться в полных комплек­тах

публикуемой финансовой отчетности, которые, как известно, состоят из отчетного

бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных

средств, отчета об изменени­ях в капитале и примечаний к отчетности.

Цель создания системы сегментарного учета и отчетности – это обеспечение

собственников и менеджеров всех уровней управления полной, оперативной и

достоверной информацией о деятельности структурных подразделений для анализа и

принятия грамотных управленческих решений. Система должна: 1.

обеспечивать конфиденциальность информации; 2. быть

автоматизированной и универсальной; 3. затраты на ее

внедрение и обслуживание должны быть меньше, чем получаемый от нее эффект.

Этапы создания системы:1. формирование децентрализованной

структуры управления с выделением центров ответственности, которые в свою

очередь должны подразделяться на центры прибыли и центры затрат. По центрам

ответственности осуществляется учет и контроль (нормирование, планирование и

учет затрат обращения); 2. кодировка статей затрат

центров ответственности для их детального отражения в системе учета и для

последующего составления сегментарной отчетности (здесь также необходима

классификация расходов на переменные, постоянные, условно-постоянные;

разделение затрат центров ответственности на регулируемые и нерегулируемые и

т.д.); 3. организация плановой и отчетной работы по

каждому сегменту(включая разработку и предоставление отчетов об отклонениях от

принятых норм по сегментам бизнеса). Рекомендации по составлению

внутреннего (сегментарного) отчета: 1. он должен быть

адресным и конкретным – а) информация должна быть связана с информационными

запросами конкретных управляющих центрами доходов или расходов; б) отчет должен

быть адресован конкретному менеджеру; в) отчет должен содержать конкретную

информацию под запрос и охватывать главное (ничего лишнего). 2.

информация отчета должна быть оперативной (действующей на данный момент);

3. информация должна позволить улучшить будущую работу отдела; 4.

формат отчета должен быть разработан и утвержден; 5. отчетность

не должна быть перегружена расчетами; 6. отчет должен поддаваться устным

комментариям. Периодичность составления, подробность, точность, конфигурация и

сроки представления отчетности устанавливаются организацией самостоятельно. В

основе составления отчетов по центрам затрат лежит принцип

контролируемости, из которого вытекают два следствия: 1. детальность

отчетов уменьшается по мере увеличения уровня руководителя, которому они

представляются; 2. отчеты вышестоящему руководству не являются результатом

суммирования отчетов нижестоящим менеджерам. Отчетность должна содержать

информацию по отклонениям фактических показателей от плановых для реализации

принципа управления по отклонениям, оно способствует: 1. оперативному

выявлению факторов роста прибыли или причин убытка по каждому подразделению или

продукту; 2. установлению ответственности за возникшие неблагоприятные

отклонения.

В.36. Финансовые и нефинансовые критерии оценки деятельности центров

ответственности. Финансовые критерии оценки деятельности центров

ответственности В практике стран с рыночной экономикой наиболее часто

исполь­зуют четыре показателя финансового характера: • прибыль; •

рентабельность активов; • остаточную прибыль; •экономическую добавленную

стоимость. Эти показатели непригод­ны для отражения эффективности работы

центров затрат и доходов. Для контроля деятельности центров прибыли может

использоваться лишь первый показатель.Три следующих (рентабельность активов,

ос­таточная прибыль и экономическая добавленная стоимость) полезны для анализа

результатов работы центров инвестиций (СБЕ). Расчет этих по­казателей

предполагает наличие информации о стоимости активов, при­надлежащих сегменту, и

о размере его обязательств. Прибыль бизнес-единицы определяется как

разность между полу­ченной ею выручкой за проданную продукцию (работы, услуги)

и по­несенными в связи с этим расходами. Для оценки деятельности биз­нес-единиц

показатель дохода имеет не самостоятельное, а скорее прикладное значение. Лишь

рассчитав значение прибыли подразделе­ния, можно определить размер двух других

показателей — рентабель­ности активов и остаточной прибыли. Рентабельность

активов (РА). Как отмечалось выше, этот показа­тель используется и в

системе финансового анализа. С позиций управ­ленческого учета и анализа

показатель рентабельности активов (РА) отражает эффективность использования

средств, инвестированных в активы подразделения. Формула расчета рентабельности

акивов вы­глядит следующим образом: Остаточная прибыль (ОП) — это

прибыль, зарабатываемая подраз­делением сверх минимально необходимой нормы

прибыли, устанавливае­мой администрацией компании. Экономическая

добавленная стоимость (ЭДС), или управляемая прибыль. Данный показатель,

появившись в бухгалтерском управлен­ческом учете экономически развитых стран

относительно недавно (в начале 80-х годов XX века), к настоящему времени

получил широкое практическое применение. Использование ЭДС для оценки

деятель­ности руководителей СБЕ побуждает их действовать так, как если бы они

были владельцами компании. Поэтому, наверное, этот показатель нередко называют

ключевым фактором финансового здоровья фирмы. Как свидетельствует практика

многих западных компаний, примене­ние ЭДС для измерения результатов финансовой

деятельности позво­лило сократить затраты, более эффективно использовать

активы, со­хранить капитал, повысить производительность труда и улучшить

качество обслуживания клиентов. Экономическая добавленная стоимость может

риска, т.е. вмененным доходом компании. Другими словами, ЭДС равна

оценки деятельности центров ответственности. Деятельность подразделений

зависит от аспектов не только финан­сового, но и нефинансового характера —

изобретательства, производитель­ности, качества изделий (услуг), отпущенных

покупателям (заказчикам), уровня удовлетворенности покупателей и заказчиков

обслуживанием. Эти факторы также нуждаются в понимании, совершенствовании и

оценке. Многие организации (как западные, так и отечественные) заняты решением

непростой задачи — подбором нефинансовых критериев в дополнение к существующим

финансовым показателям. Наибольшая трудность заключается не столько в оценке

(измерении) нефинансо­вых показателей, сколько в определении того, что должно

быть оце­нено, чему следует уделить внимание, а что можно проигнорировать (во

всяком случае, в данный момент). В связи с тем, что нефинансовые аспекты

деятельности потенци­ально воздействуют на финансовые результаты предприятия,

многие менеджеры пытаются измерить все, что связано с персоналом,

произ­водственными процессами, продукцией и покупателями. Следует, од­нако,

помнить афоризм «Зная все, мы не знаем ничего». Поэтому, из­мерив все, вместо

необходимой информации мы в результате получим обширный массив не всегда годных

к использованию данных. Определение информативного и управляемого набора

финансовых и нефинансовых критериев оценки деятельности — это одна из основ­ных

проблем управленческого контроля, стоящая перед администра­цией компании.

Примерами нефинансовых критериев, репрезентативность которых снизилась с

течением времени, могут служить показатели заполняемости и продолжительности

пребывания пациентов в клиниках, статис­тика безопасности для атомных

электростанций и даже уровень удов­летворенности обслуживанием покупателей и

заказчиков. Отчеты ряда компаний свидетельствуют, что уровень удовлетворенности

их клиен­тов уже превышает 90%, и его дальнейшего улучшения не ожидается.

Рассмотрим подробнее один из упомянутых выше нефинансовых кри­териев —

показатель удовлетворенности клиентов обслуживанием. Из­вестны различные

методы его расчета. Наиболее простой (и наименее показательный) — метод

письменного опроса, при котором какой-либо продукт или вид услуг оценивается по

трех- или пятибалльной шкале. Результаты такого анкетирования трудно связать с

финансовыми пока­зателями, и они не могут предсказать поведение клиентов в

будущем.

В.37. Трансфертная цена: ее виды и принципы формирования. Трансфертные

цены – это расчетно-условные внутренние цены на продукцию и услуги одного

подразделения (центра), передаваемые другому подразделению (центру) той же

организации. Они применяются в децентрализованных организациях. Задача,

решаемая введением этих цен, - обеспечить правильную оценку результатов центров

ответственности. Основные методы определение трансфертных цен: 1)

рассчитываются на основании действующих рыночных цен; 2)применяются когда есть

внутренние и внешние заказчики; 3)в основу расчета трансфертных цен

закладываются издержки производства: - переменные; - полные; - по методу

«Себестоимость +» (когда добавляют определенную норму прибыли); 4) договорные

трансфертные цены применяются в организациях, в которых подразделения обладают

достаточной степенью свободы. Рыночная основа трансфертных цен широко

распространена в западных компаниях. Они применяют следующую формулу: ТЦ=ПИ+МД.

Трансфертная цена должна быть равна сумме удельных переменных издержек на

трансфертные продукты и удельного материального дохода, который теряется

передающим подразделением в результате отказа продажи на сторону. Применение ТЦ

на рыночной основе ограничивается рядом условий: наличие регулируемого рынка;

существование устойчивых равновесных цен; достаточная степень децентрализации.

По методике расчета трансфертные цены подразделяются на два типа: рыночные и

затратные. Рыночные трансфертные цены. Если на продукцию

сущест­вует рыночная цена, то предпочтение обычно отдается рыноч­ной

трансфертной цене, а не затратной. Покупающий центр ответственности не должен

платить внутри предприятия боль­ше, чем внешнему продавцу, как и продающий

центр, как пра­вило, не должен получить больше дохода, чем при продаже внешнему

покупателю. Преимущество рыночных цен заключа­ется в объективном характере, а

не во взаимоотношениях и ква­лификации менеджеров, продающих и покупающих

центров при­были. Затратные трансфертные цены. Во многих

случаях не су­ществует достоверной рыночной цены для установления трансфертной.

Тогда используется затратная трансфертная це­на, обычно это — стандартная

себестоимость. Если в нее включены только фактические затраты, то у

продающего центра ответственности нет стимулов для регулирования

эффек­тивности, так как любые колебания затрат автоматически отра­зятся в

трансфертной цене для покупающего центра.

В.38. Проблемы развития УУ в России. В настоящее время интерес к

проблемам управленческого учета все возрастает. Управленческий учет необходим

как некоммерческому или государственному предприятию, так и коммерческим

производителям продукции или организациям, предоставляющим услуги.

Управленческий учет в России получает все более широкое распространение, прежде

всего в филиалах западных и крупных российских компаниях. Встречаются два типа

отношений к управленческому учету. Первый тип отношения характерен для

представительств и филиалов зарубежных компаний. Такие клиенты хорошо знают и

формулируют требования к управленческой информации корпоративного масштаба. Они

требуют тщательного сбора данных, которые затем обрабатываются на уровне

материнской компании. Но, к сожалению, с большой задержкой во времени. При этом

теряется роль оперативных данных, предназначенных для целей краткосрочного

планирования и оперативного управления. Такой подход представляется несколько

однобоким, нацеленным лишь на стратегические аспекты управленческого учета.

Другой тип отношения к управленческому учету свойственен крупным российским

предприятиям. Такие корпорации в управленческом учете прежде всего

ориентируются на учет затрат и оценку себестоимости продукции. Технические

задания на внедрение управленческого учета в проектах внедрения в этих

компаниях составляют, как правило, главные бухгалтеры. В результате в модулях

автоматизированных систем управления очень часто реализуются функции,

дублирующие инструкции и положения по ведению финансового учета для целей

налогообложения. Такого рода подход подменяет и выхолащивает саму суть системы

управленческого учета. Однако в последнее время появляются предприятия,

пытающиеся использовать и расширить мировой опыт управленческого учета,

адаптировать его к условиям российского рынка. Это, как правило, молодые и

агрессивно развивающиеся компании, работающие в развитых секторах рынка в

условиях жесткой конкуренции. Адаптация бухгалтерского учета и отчетности

России к международным учетным стандартам зависит не только от решения

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6