Конкурентные преимущества гостиничного предприятия

Управление в современной Украине – это, прежде всего разработка стратегии выживания, однако, предполагается также стратегия развития, которая может быть этапом предупреждения кризисного состояния.

Использование маркетинговых инструментов таких, как планирование, формирование эффективной сети продаж, коммуникационные воздействия, реклама позволяет выработать цели, стратегию и тактику поведения организации на рынке в современных экономических условиях.

Для удовлетворения постоянно растущих потребностей клиентов предприятиям индустрии гостеприимства необходимо разрабатывать долгосрочные стратегии для продвижения на рынке. Стратегию и тактику необходимо адаптировать к изменениям в окружающей среде, однако, следует отметить, что четкая выработка стратегии и тактики гостиниц помогает в достижении поставленных целей в перспективе. При определении стратегии необходимо определить имидж региона, целевую аудиторию, методы смягчения сезонности.

Следует отметить, что реклама в туризме является одним из важнейших средств осуществления связи с потребителями, в этой связи проведение эффективной рекламы может дать предприятиям гостиничного хозяйства серьезное конкурентное преимущество. В целях воздействия на потребителей могут использоваться следующие средства: публикации в газетах, журналах, реклама на телевидении, радиовещании, выпуск различных листовок и брошюр, участие во всевозможных выставках и ярмарках. Поскольку средства массовой информации являются проводником рекламных обращений и в совокупности занимают свыше 60% от всех средств, затрачиваемых на рекламу, необходимо оперативно реагировать на недобросовестную рекламу, что позволит повысить заполняемость гостиницы.

Практически каждый гость, останавливающийся в гостинице, пользуется услугами баров и ресторанов. От того, на сколько качественные продукты и ингредиенты использует гостиница при приготовлении блюд, а также от профессионализма и выдумки поваров гостиницы зависит ее репутация. На многих рекламных материалах отеля на первой странице часто помещается не фотография интерьера номера, а вид ресторана и приготовленных блюд. Некоторые рестораны гостиниц знамениты своими изысканными блюдами, подача которых сопровождается целыми представлениями.

Для лучшего понимания роли управления конкурентными преимуществами в повышении конкурентоспособности и прибыли можно использовать схему, представленную на рис.1.5.

Рис. 1.5. Схема реализации конкурентных преимуществ организации

Представленная схема при реализации конкурентных преимуществ организации позволяет охватить все факторы, которые влияют на формирование конкурентных преимуществ.

При формировании и реализации конкурентного преимущества гостиницы следует выбирать, если оно отвечает следующим требованиям:

ü     важности – выбранное конкурентное преимущество приносит высоко оцениваемую пользу клиентам;

ü     неповторимости – конкуренты не предлагают данное отличие или гостиница предлагает их более ярким способом;

ü     доступности – рекламируемое преимущество можно показать и продемонстрировать потребителю;

ü     неподражаемости – отелям-конкурентам трудно перенять или трудно скопировать данное конкурентное преимущество;

ü     доступности по цене – покупатели могут позволить себе заплатить за данное отличие;

ü     прибыльности – гостиница получает прибыль, используя данное отличие.

Таким образом, при формировании и реализации конкурентных преимуществ предприятиям сферы услуг, в том числе и туристского бизнеса необходимо учитывать специфику непроизводственной сферы, а также характерные особенности и характеристики самих услуг.

Поскольку непроизводственная сфера характеризуется определенной спецификой в отношении оценки конкурентных преимуществ гостиниц, что, в свою очередь, вызывает динамическое развитие данной сферы и предопределяет появление современных методик определения конкурентных преимуществ гостиниц.

1.3. Современные методики определения конкурентных преимуществ гостиницы

Для определения уровня конкурентных преимуществ и степени их использования необходимо применять современные методы и методики их определения. Следует отметить, что методы – это подходы к определению сущности конкурентных преимуществ, а методики в основном носят количественное определение конкурентных преимуществ.

В различных источниках методы оценки конкурентных преимуществ охватывают далеко не все аспекты обеспечения конкурентоспособности. Считается целесообразным к интегральной оценке конкурентных преимуществ применять системный, комплексный и нормативный подходы.

С позиций системного подхода при интегральной оценке конкурентных преимуществ объектов как систем следует отдельно оценивать факторы внешнего окружения и внутренней системы, т.е. внешние и внутренние факторы.

С позиций комплексного подхода при оценке конкурентных преимуществ гостиниц следует учитывает технические (состояние материально-технической базы гостиницы), правовые (стабильность демократических преобразований, системность и обоснованность законодательных актов по различным направлениям права), рыночные (потенциал рынка, сила конкуренции, открытость, маркетинг), научные (глубина анализа экономических законов и закономерностей, законов организации, ширина и глубина применения научных подходов, современных методов), экономические (рентабельность, устойчивость, финансовые инструменты, обеспеченность ресурсами и т.д.), организационные (организация производства, труда, менеджмента, логистика, организация рыночной инфраструктуры), психологические и другие аспекты обеспечения конкурентоспособности, а также их взаимовлияния.

Применение нормативного подхода к оценке будет побуждать организовывать нормирование и мониторинг конкретных факторов преимущества исследуемых объектов.

Оценка конкурентоспособности осуществляется по конечным итоговым результатам реакции конкретного рынка (потребителя) на конкретный товар или услугу, а оценка конкурентных преимуществ осуществляется на ранних стадиях инвестирования, до начала бизнеса, при технико-экономическом обосновании инновационных и инвестиционных проектов.

Дальнейший мониторинг реализации конкурентных преимуществ осуществляется на стадиях производственного процесса и логистики. Очень важно обоснованно, жестко и регулярно проводить политику наращивания конкурентных преимуществ. Методами реализации этой политики являются учет, анализ, нормирование и оценка конкурентных преимуществ.

На стадии проектирования (инновационного, инвестиционного, стратегического планирования и т. д.) интегральную оценку конкурентных преимуществ, например, товара или услуги можно осуществлять по формуле:

 ,                                                     (1)

где КП – интегральный показатель конкурентного преимущества товара или услуги;

i = 1, 2,…, n – номер конкурентного преимущества товара / услуги;

j = 1, 2, , m – номер фактора конкурентного преимущества товара / услуги;

αi – весомость i-го конкурентного преимущества;

∑αi = 1;

bij = весомость j-го фактора i-го конкурентного преимущества;

∑bij = 1;

Пi – относительное или нормативное значение i-го конкурентного преимущества;

Фj – относительное или нормативное значение i-го фактора j-го конкурентного преимущества.

Интегральный показатель конкурентных преимуществ товара или услуги характеризует его потенциальную конкурентоспособность.

Конкурентные преимущества организации проявляются в потенциале организации, сохраняются и приумножаются путем повышения качества управления, реализуются в новшествах и инновациях.

Потенциал организации – это суммарная стоимость ее основного, оборотного и человеческого капитала, ноу-хау, информационных технологий, брендов и других конкурентных преимуществ организации в сферах науки, техники, технологии и управления, обеспечивающих ей конкурентоспособность. Методика комплексной оценки потенциала организации отсутствует. В экономической литературе существует методики оценки отдельных компонентов потенциала.

Качество системы управления организацией – комплексный показатель, определяющий возможность достижения и наращивания конкурентных преимуществ организации.

В свою очередь качество системы управления определяется следующими факторами:

Ø     удельный вес управленческого персонала и специалистов организации, имеющих ученую степень по данной сфере деятельности;

Ø   средняя образованность всего персонала организации;

Ø   текучесть управленческого персонала;

Ø   уровень автоматизации управления организацией;

Ø    количество и глубина применяемых к управлению научных подходов, принципов, методов.

Весомость факторов качества системы управления организацией предлагается следующая:

ü  удельный вес управленческого персонала и специалистов организации, имеющих ученую степень по данной сфере деятельности – 0,30;

ü    количество и глубина применяемых к управлению научных подходов, принципов, методов – 0,25;

ü     средняя образованность всего персонала организации – 0,20;

ü     текучесть управленческого персонала – 0,15;

ü     уровень автоматизации управления организацией – 0,10.

Уровень качества системы управления организацией определяется по формуле:

 ,                                        (2)

где αi – весомость фактора качества системы управления;

∑αi = 1, 0;

Пфi – фактическое значение i-го фактора качества;

Пнi – нормативное значение i-го фактора качества.

Данная методика оценки и качества управления организацией отвечает требованиям системности и комплексности, исходные данные представлены в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Исходные данные для расчета уровня качества системы управления организацией

Необходимо учитывать, что оценить количественными методами конкурентные преимущества предприятий гостиничной сферы очень сложно и можно оценить качественно, используя экспертные методы, а также необходимо сравнивать с конкурентными преимуществами гостиниц-конкурентов (табл.1.3.).

Таблица 1.3

Методика оценки конкурентных преимуществ предприятий гостиничного типа

Факторами оценки конкурентных преимуществ являются: качество обслуживания клиентов, цена, состояние материально-технической базы гостиницы, месторасположение гостиницы, имидж, маркетинг (реклама), качество питания, широкий спектр предоставляемых услуг. А, Б, Г – предприятия-конкуренты, В – анализируемое предприятие.

Определим весомость факторов конкурентного преимущества:

1)       качество обслуживания клиентов – 0,2;

2)       цена – 0,2;

3)       состояние материально-технической базы – 0,1;

4)       месторасположение – 0,1;

5)       имидж – 0,1;

6)       маркетинг (реклама) – 0,1;

7)       качество питания – 0,1;

8)       широкий спектр услуг – 0,1

Оценивать факторы конкурентного преимущества предлагается от 1 до 10 баллов.

Таким образом, предложенные методики позволяют оценить конкурентные преимущества предприятий гостиничного хозяйства, однако следует учитывать, что совершенствование и развитие как туристской сферы, так и теории конкурентных преимуществ предприятий гостиничной индустрии во многом обусловливает необходимость совершенствования существующих и разработки новых методик определения конкурентных преимуществ гостиниц с целью эффективного воздействия на факторы внешней среды. Следует также учитывать, что конкретная методика может быть определена, исходя из специфики как анализируемого предприятия, так и  региона, в котором оно функционирует.

РАЗДЕЛ 2

ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПАНСИОНАТА 

ЗАО «Д/Т «Актер»

2.1. Общая характеристика ЗАО «Д/т «Актер»

Пансионат ЗАО «Дом творчества «Актер» находится на Южном Берегу Крыма в г. Ялта и был создан в 1956г. «Дом творчества «Актер» имеет Ялтинское отделение, которое расположено в 1км, и Мисхорское отделение в 12км от центра Ялты, в парковой зоне, на берегу моря.

До февраля 2004г. пансионат являлся собственностью Общероссийской Общественной Организацией «Союз театральных деятелей Российской Федерации». Решением Секретариата СТД РФ от 16.02.2004г. было создано Закрытое Акционерное Общество «Дом творчества «Актер», а в состав учредителей было принято Общество с ограниченной ответственностью «Еленев Хаус», находящийся в г.Ялта. Правопреемником ЗАО остался «Союз театральных деятелей Российской  Федерации».

Уставный фонд Общества составляет 15 510 000 (пятнадцать миллионов пятьсот десять тысяч) грн. При этом  доля в уставном фонде «Еленев Хаус»  составила 27% (4157000 грн.), а доля Общероссийской Общественной Организации Союз театральных деятелей Российской Федерации» - 73% (11353000 грн.).

ЗАО «Д/т «Актер» осуществляет свободный выбор видов предпринимательской деятельности, самостоятельно формирует программы деятельности, выбирает поставщиков и потребителей продукции, работ и услуг, устанавливает цены в соответствии с действующим законодательством Украины. Для проведения предпринимательской деятельности общество привлекает и использует материально-технические, финансовые, трудовые и другие виды ресурсов, использование которых не запрещено законодательством.

Пансионат ЗАО «Д/т «Актер», являясь юридическим лицом с момента его государственной регистрации, владеет обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, от своего имени приобретает имущественные и неимущественные права, принимает обязательства, может быть истцом и ответчиком в суде. Имущество  ЗАО «Д/т «Актер» составляют основные фонды и оборотные средства, а также другие ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе предприятия.

ЗАО «Д/т «Актер» самостоятельно определяет направления использования чистой прибыли, которая остается после внесения платежей, установленных действующим законодательством.

Общество имеет право выпускать облигации с размещением их среди юридических и физических лиц. Решение о выпуске облигаций принимается Директором Общества. Общество имеет право выпускать облигации на сумму, не превышающую размера Уставного фонда или размера обеспечения, предоставляемого с этой целью третьими лицами.

Целью деятельности Общества является организация и проведение отдыха, творческой работы, удовлетворение социальных потребностей работников и акционеров Общества, а также получение прибыли.

Предметом деятельности общества согласно Уставу пансионата, является:

ü     курортно-оздоровительные, медицинские, спортивные, туристические и, связанные с ними, сервисные услуги;

ü     организация и проведение симпозиумов, семинаров, конференций, тематических выставок, лекций;

ü     организация работы пунктов общественного питания, баров, ресторанов с оказанием комплекса сопутствующих услуг;

ü     оказание транспортных и автосервисных услуг;

ü     реализация путевок по договорным ценам;

ü     капитальное строительство, реконструкция, капитальный и текущий ремонт зданий, сооружений и оборудования.

Общество самостоятельно осуществляет внешнеэкономическую деятельность в соответствии с предметом своей деятельности и действующим законодательством Украины.

Предметом внешнеэкономической деятельности ЗАО «Д/т «Актер» является:

ü     экспорт и импорт услуг, товаров и капиталов;

ü     предоставление иностранным юридическим и физическим лицам услуг, которые составляют предмет деятельности общества;

ü     представление интересов иностранных юридических и физических лиц на территории Украины, представление интересов юридических и физических лиц Украины за ее пределами;

ü   совместная предпринимательская деятельность с иностранными предприятиями и организациями, проведение с ними совместных хозяйственных операций на территории Украины и за ее пределами.

В настоящее время пансионат ЗАО «Дом творчества «Актер» располагает шестью корпусами на 235 номеров, которые насчитывают 9335 койко-мест, расположенные прямо на берегу моря в парковой зоне (см. табл.2.1.).

Таблица 2.1

Структура корпусов пансионата ЗАО «Д/т «Актер»

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7