Разработка системы управления маркетингом фирмы

9.                           Формирование единой команды маркетологов как классных специалистов, владеющих управленческими навыками, финансовой и исполнительской дисциплиной, корпоративной ответственностью за результаты труда, приемами антикризисного управления для достижения миссии компании.

Выбранный тип организационного построения маркетинговой службы может трансформироваться в зависимости от изменений миссии фирмы и рыночных ситуаций, то есть реструктуризироваться.

Реструктуризация – это целенаправленное преобразование системы управления компанией, основанное на различных изменениях производственной, организационной, информационной структуры для успешного достижения конкурентных преимуществ на рынке.

  Создание организационных структур управления должно сопровождаться соблюдением следующих принципов: ориентация на рыночные проблемы; снижение до минимума уровней управления; соответствие прав и обязанностей; координация управленческих решений; постоянный контроль над сроком и качеством исполнения; организационная культура, персональная ответственность, самодисциплина и творчество.

На специфику организационного построения маркетинговой службы влияют следующие факторы: вид деятельности, объем производства, численность, специализация с учетом отраслевой направленности, географическая удаленность от конечных потребителей, система дистрибьюции и масштабы диверсификации.

Фундаментом управления маркетинговой деятельностью служит гибкое сочетание внутреннего и внешнего маркетинга.

Внутренний маркетинг предполагает: наем сотрудников, обучение, повышение квалификации, качество производственной, плановой, финансовой и оперативной работы, исполнительскую дисциплину, культуру обслуживания, режим рабочего дня, атмосферу профессионализма и согласия. Маркетинговая структура может быть эффективна лишь тогда, когда каждый работник вносит личный вклад в общее дело удовлетворения запросов покупателей. Не случайно в компании Xerox  для каждого исполнителя разрабатывается служебная инструкция.

  Внешний маркетинг предполагает работу с рыночной средой и различными внешними целевыми аудиториями, не работающими в компании.

  Менеджмент маркетинга направлен на установление эффективных коммуникаций для создания позитивного общественного мнения, имиджа компании и достижения намеченных результатов.

В практике управления маркетингом сложились традиционные формы, то есть пирамиды с президентом компании на вершине, средним менеджментом, работниками операционной линии и потребителями внизу  в соответствии с рисунком 1. Решения высшего руководства обеспечивают стратегии развития, обоснования целевых рынков, формирования товарной, ценовой и коммуникационной политики. Решения среднего менеджмента обеспечивают тактику выполнения обоснованных стратегий. Решения менеджеров операционного уровня концентрируются на обеспечении продаж и получении доходов в результате выполнения программ по направлениям.

Современная форма управления маркетингом ориентирована на потребителя и представлена на рисунке 1.б.

В ней на вершине пирамиды – потребители, следующие по значимости – работники операционной линии – первыми встречают клиентов и занимаются конкретной реализацией портфеля заказов; за ними – средний менеджмент, формирующий стратегию управления маркетингом и выполняющий координацию работы первой линии; и в основании – высшее руководство, которое несет ответственность за выполнение миссии, конкурентоспособность компании, а также корпоративную ответственность.

1.б) Схема современной структуры управления         маркетингом ориентированной на потребителя

1.а) Традиционная схема управления маркетингом

Рисунок 1 – Традиционная и современная структура управления маркетингом

Целевая функция компании – это достижение генеральной цели поступательного развития организации с учетом тенденций изменения рыночной среды и наличия реальных возможностей. Целевая функция может быть достигнута в результате слаженной работы формальной и неформальной структуры управления. Формальная структура управления отражает  целостный механизм взаимодействия элементов как по вертикали, так и по горизонтали. Существенным дополнением является неформальная структура управления, определяемая коммуникационными каналами, возникающими в процессе психологического взаимодействия как внутри трудового коллектива, так и в контактах с внешними аудиториями партнеров, инвесторов, средствами массовой информации и т.п. Гармония слаженной работы формальной и неформальной структур отражает качество менеджмента.

Среди основных блоков формальной маркетинговой структуры следует выделить:

Блок планирования и маркетинговых исследований, который разрабатывает и реализует планово – управленческие решения в области: планирования маркетинговой деятельности; разработки стратегий освоения целевых рынков; выполнения рыночных прогнозов с учетом тенденций и закономерностей; проведения маркетинговых исследований для оценки уровня конкурентоспособности, мониторинга рыночной устойчивости и системного SWOT - анализа; создания модели антикризисного управления.

Блок товарных подразделений компании, который нацелен на выполнение следующих функций: формирование товарной политики с учетом качества потребительских характеристик товара, его конкурентоспособности; создание механизма управления спросом по каждой номенклатурной единицы товарной линии; формирование привлекательного ассортимента и концепции разработки нового товара; раскрутка брэнда для успешного позиционирования корпоративных товаров и услуг.

Блок рекламы и паблик рилейшнз, который ориентирован на достижение коммерческого успеха в результате активизации рекламных кампаний, участия в выставках, ярмарках, аукционах; организации социальных акций и паблисити для создания позитивного общественного мнения и достойного имиджа компании.

Основные этапы организационного построения службы маркетинга: разработка системы целей и задач маркетинга; выработка комплекса критериев и ограничений по созданию службы маркетинга; выбор и обоснование типа организационной структуры; направления реструктуризации сложившейся структуры управления маркетингом; формирование информационных технологий, системы планирования, организации и контроля; кадровое обеспечение и штатное расписание; утверждение  набора документов, регламентирующих и организующих маркетинговую деятельность.

Среди множества типов структур управления маркетингом в практике российского предпринимательства доминируют функциональные, товарные смешанные, нацеленные на различные рынки сбыта.

Структуру управления маркетингом, как правило, возглавляет вице – президент по маркетингу, либо директор по маркетингу, либо начальник отдела маркетинга.

1. Функциональная структура управления маркетингом, или целевая ориентация маркетинговой деятельности по функциям, - это самая распространенная форма организационного построения. Организационная структура этого типа представлена на рисунке 2.

При данном типе организации маркетинг выступает как основной вид деятельности, обеспечивающий рыночную устойчивость компании. Функциональная специализация маркетинговой деятельности предусматривает организацию работы по всему товарному ассортименту в целом.

  Преимущества функциональной структуры управления заключены в простоте управления, функциональном единстве работы подразделений, повышении творчества и качества исполнения каждой функции в отдельности. При увеличении номенклатурных позиций в товарном ассортименте от данного типа структуры целесообразно перейти к товарной структуре управления.

Рисунок 2 – Функциональная структура маркетинга

  2. Для предприятий, выпускающих большое количество разнообразной продукции, требующей специфических условий производства и сбыта, целесообразна организация маркетинга по товарному принципу (рисунок 3). Она имеет ряд достоинств. Управляющий по определенному товару координирует весь комплекс маркетинга по этому товару и быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы. Такая маркетинговая обходится дороже, чем функциональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из – за увеличения количества работников. Поэтому организация службы маркетинга по товарному принципу распространена только на крупных предприятиях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. Подобная маркетинговая структура в развитых странах имеет место в крупных децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара.

Рисунок 3 – Организационная структура службы маркетинга

с ориентацией по товарам

3. Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рынкам. (рисунок 4). Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные  рынки закрепляются за управляющими  по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

Рисунок 4 – Организационная структура службы маркетинга

с ориентацией по рынкам и покупателям

4. На предприятиях, выпускающих продукцию, покупаемому многими регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы по регионам (рисунок 5). При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах (особенно международных) с обширными рынками, которые иногда разграничиваются на отдельные зоны и районы. Недостатком подобной маркетинговой структуры, так же как и структур, ориентированных на товары и рынки, является дублирование работ, а также проблемы координации деятельности.

Рисунок 5 – Организационная структура службы маркетинга

с ориентацией по регионам

  При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдение следующих принципов ее построения.

  Единство целей. Базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке, структура капитала (т. е. доля субсидированного капитала). При этом цели не должны исключать друг друга.

  Простота маркетинговой структуры. Простота и четкость построения организационной структуры способствует более легкому приспособлению к ней персонала предприятия и, следовательно, активному участию в реализации целей.

  Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации. Система связей должна обязательно иметь обратную связь.

  Принцип единого подчинения. Служащий должен получать приказы только от одного начальника. Для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель.

  Малозвенность маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз.

  Координацию ответственности должно осуществлять высшее руководство службы маркетинга.

  Под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов научно – технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, а также других факторов изменяется характер и направление целей предприятия, способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособленностью.

  Маркетинговые структуры могут считаться гибкими только в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия. Организационные перестройки могут быть быстрыми и без снижения эффективности предприятия, если способность к изменениям заложена в самой структуре. Для того чтобы маркетинговые структуры были гибкими, предприятия должны постоянно располагать текущей информацией о внутреннем состоянии дел и внешней среде, которая представлена демографическими, экономическими, природными, техническими, политическими и культурными факторами.

  Организационные структуры могут быть двух типов: «жесткие» (механистичекие); «мягкие» (организмические). Жесткая структура имеет следующие особенности: круг обязанностей работников четко определен контрактом; усилена централизация и специализация власти; работник не обязан выполнять работу, не предусмотренную должностью; действует множество формальных инструкций. Такие организационные структуры эффективны в условиях стабильной внешней среды. В изменчивой среде более целесообразны «мягкие» структуры. Они менее специализированы по сравнению с жесткими, в них преобладает децентрализация полномочий. Круг обязанностей работников определен примерно, и работник обязан выполнять любую, связанную с основной, работу. Содержание работ постоянно меняется, а от исполнителей руководство ждет предложений по улучшению работы. Формальных инструкций в «мягких» структурах немного, а отношения между работниками лучше. «Мягкость» оргструктуры обеспечивает благоприятный климат для нововведений и способствует выдвижению новых идей.

  У маркетинговых структур США и Англии больше механистических черт, а Японии – больше организмических признаков.

  Важнейшим фактором прогресса является совершенствование форм и методов управления предприятием на основе вычислительной техники и средств связи, представляющих собой материально – техническую базу автоматизированной информационной системы (АИС) предприятия. Она служит связующим звеном между объектами и субъектами управления и выполняет следующие функции: воспринимает вводимые пользователями исходные данные и запросы, обрабатывает введенные и хранимые в системе данные в соответствии с определенными алгоритмами и формирует требуемую выходную информацию.

  На предприятии создается автоматизированная информационная система, которая состоит из взаимосвязанных функциональных подсистем, обеспечивающих управленческий аппарат необходимой информацией. Основные функциональные подсистемы обеспечивают решение задач технической подготовки производства, перспективного планирования и прогнозирования развития производства, маркетинговых исследований, оперативного управления материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами, сбыта и реализации готовой продукции, бухгалтерского учета и анализа хозяйственной деятельности предприятия.

  Автоматизированная информационная система должна оперативно отражать состояние экономических объектов с целью принятия своевременных решений о внесении изменений в бизнес – процессы, прогнозировать эффективность бизнес - процессов и давать рекомендации по их реорганизации.

Характерная особенность современных АИС – использование взаимосвязанных баз данных и знаний единой информационной системы предприятия.

  Характерные особенности технологии обработки данных на автоматизированных рабочих местах:

a.                                   работа пользователя в режиме манипулирования данными. Пользователь должен «видеть» и «действовать», а не «знать» и «помнить»;

b.                                  сквозная информационная поддержка на всех этапах прохождения информации на основе распределения баз данных;

c.                                  безбумажный процесс обработки документа;

d.                                  интерактивный (диалоговый) режим решения задач с широкими возможностями для пользователя;

e.                                   возможность коллективного оформления документов на группе ПЭВМ, взаимосвязанных средствами коммуникации.

Использование такой технологии в несколько раз снижает затраты на документооборот, повышает скорость и качество подготовки документов, упорядочивает организационную структуру документооборота и тем самым повышает эффективность управления. [1,2,8]

1.3       Управление распределением и продвижением товара

1.3.1 Управление распределением товара

Логика маркетинга базируется на том, что, пока не определены потребители, не стоит и приступать к бизнесу, главная цель которого – продать.

Производитель, приступая к управлению сбытом своих товаров, выбирает оптимальный путь товародвижения. Маркетинговые решения о каналах распределения являются одними из самых важных проблем, с которыми сталкивается управленческий персонал. Эти решения определяют, как потребители получат доступ к продукции и является ли принятая система распределения эффективной с точки зрения затрат и полученных результатов.

Когда компании уделяют мало внимания системе распределения своих товаров, это приводит к большим потерям.

Менеджеры зачастую считают, что функциями канала распределения являются лишь транспортировка, хранение и доставка грузов. При этом не учитывают, что система распределения – это мощное оружие в конкурентной борьбе.

Дистрибьюция (от англ. distribution) – распределение. Это понятие достаточно объемное и включает в себя обоснование каналов товародвижения с позиции участия торговых посредников и суммарных затрат на их организацию.

Дистрибьюция – это совокупность организаций и лиц в области продвижения товара от сферы производства до сферы потребителя.

Целевая функция дистрибьюции – использование логистических форм и методов эффективной доставки изделия или услуги в рамках заключенного договора, заказа. Иными словами, дистрибьюторы принимают товар у производителя как эстафету, на них ложится ответственность по удовлетворению покупательского спроса. Несвоевременная доставка, высокие издержки обращения могут свести на нет все маркетинговые усилия компании – производителя.

Выбор канала распределения является сложным управленческим решением, поскольку выбранный канал непосредственно влияет на результативность других стратегий рыночного участия.

Канал распределения – это совокупность организаций и отдельных лиц, которые организуют доставку продукции от изготовителя к потребителю.

Выбор канала распределения осуществляется на основе оценки экономических критериев сравнения объемов реализации с затратами на создание, управление материальным потоком, функционирование канала.

Обоснование пути, по которому будет доставлен груз, осуществляется с учетом таких факторов, как:

- специфика рыночной среды, целевого сегмента, уровня спроса и конкурентоспособности продукции;

- состояние сбытовой сети, ее ресурсного потенциала;

- количество и типы посредников;

- принципы работы сети магазинов и параметров качественного обслуживания;

- суммарные затраты на управление и организацию движения;

- контроль со стороны фирмы – производителя над доведением продукции до конечного потребителя.

Реализация продукции в большинстве случаев осуществляется через цепочку посредников, каждый из которых формирует соответствующий канал распределения. Посредники благодаря своим контактам, опыту, специализации позволяют обеспечить широкую доступность товара, доведение его до целевых рынков.

При разработке решений по управлению каналами распределения менеджеры используют совокупность критериев, к которым относятся:

1.                           Характеристика потребителей – количество, концентрация, цена, ассортимент, потребность в помощи при покупке, потребность в кредите.

2.                           Характеристика предприятия: цели, объем продаж, величина ресурсов, гибкость, уровень, сервисного обслуживания, опыт работы на рынке.

3.                           Характеристика товара или услуги.

4.                           Уровень конкуренции в отрасли.

5.                           Характеристика существующих каналов движения.

Каналы распределения бывают трех видов: прямые, косвенные и смешанные.

Прямые каналы связаны с перемещением товаров, услуг напрямую, без участия посредников, то есть в форме прямого маркетинга. Эти каналы характерны для компаний малого бизнеса, не имеющих финансовых средств для использования посредников, а также для рынков промышленных товаров при реализации наукоемкой продукции, автомобилей и т. п. В условиях прямого маркетинга производитель вынужден самостоятельно принимать решения по управлению системой распределения в части доставки грузов, оказания специфических консультаций по эксплуатации, осуществления монтажа, наладки и выполнения гарантий.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9