Совершенствование системы материального стимулирования труда ООО "Янаульское УТТ"

·  динамичное предпринимательское и творческое место работы;

·  люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск;

·  лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать;

·  связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству;

·  подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже;

·  в долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов;

·  успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг;

·  важно быть лидером на рынке продукции или услуг;

·  организация поощряет личную инициативу и свободу.

Далее изобразим графически, чем организация ООО «Янаульское УТТ» должна стать за пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха.

Рис. 10. Характеристики организации ООО «Янаульское УТТ»

Согласно рисунку 10, предпочтительнее для характеристик организации ООО «Янаульское УТТ» адхократическая культура, в то время как в настоящее время она иерархическая.

Сравнив рисунки 5 и 11, можно отметить, что в настоящее время и в предпочтительном состоянии культуру ООО «Янаульское УТТ» можно охарактеризовать как иерахическую, однако не совпадает с предпочтением рыночная культура.

Рис. 11. Лидер организации ООО «Янаульское УТТ»

Рис. 12. Управление наемными работниками ООО «Янаульское УТТ»

В предпочтительном состоянии культура управления наемными работниками ООО «Янаульское УТТ» стремится к клановой, в то время как в настоящее время он рыночная.

Рис. 13. Связующая сущность организации ООО «Янаульское УТТ»

По данным рисунку 13, предпочтительна рыночная культура связующей сущности организации ООО «Янаульское УТТ», что совпадает с текущей ситуацией, однако в настоящее время преобладает и иерархическая культура.

Рис. 14. Стратегический акцент ООО «Янаульское УТТ»

В стратегическом акценте ООО «Янаульское УТТ» в предпочтении фигурируют как рыночная, так и иерархическая культуры, в то время как в настоящее время это ярко выраженная рыночная культура.

Рис. 15. Критерии успеха ООО «Янаульское УТТ»

По профилю «Критерии успеха» культура ООО «Янаульское УТТ» в настоящее время совпадает с предпочтительной, представленной четырьмя видами: клановой, адхократической, рыночной и иерархической.

Рис. 16. Оценка необходимых изменений в культуре организации ООО «Янаульское УТТ»

По итогам проведенного анализа можно заключить, что требуется изменение культуры ООО «Янаульское УТТ», как это представлено на рисунке 16.

Таким образом, текущее состояние культуры анализируемого предприятия нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур.

Основная и приоритетная цель в компании ООО «Янаульское УТТ» – привлечение и сохранение клиентов и повышение их удовлетворенности. Анализируемое предприятие может достичь высокого уровня удовлетворенности и лояльности, только повышая уровень обслуживания своих клиентов.

Учитывая то обстоятельство, что текущее состояние культуры ООО «Янаульское УТТ» (сочетание иерархической и рыночной культур) нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур, рассмотрим их значения в ракурсе лояльности сотрудников.

Клановая культура - это наиболее благоприятная для развития лояльности сотрудников культура. Именно в клановой культуре работники в наибольшей степени разделяют цели и ценности, установки и традиции. Лояльность такой культуры основана на семейственности, лежащей в основе взаимоотношений. Это не значит, что в такой культуре все родственники по рождению. Но в основе взаимоотношений людей лежат чувства и эмоции, которые испытывают друг к другу близкие люди. Это чувство общности, мы – единая семья, сопричастности радостям и бедам другого человека, соучастия и сплоченности. Полуавтономность работы бригад и делегирование полномочий демонстрируют высокий тип доверия к членам бригад, которое они должны оправдывать. Проявление преданности делу и организации здесь естественно и закономерно, просто в семье иначе нельзя. Так же естественны в клановой культуре пожизненная занятость и наделение работников акциями компании, позволяющими им реально участвовать в принятии решений. Лояльность персонала клановой культуре основана на его способности испытывать и проявлять истинную преданность и верность компании независимо от ее успехов и неудач, полностью разделять ее судьбу, гордиться своей принадлежностью к компании и делать все возможное для ее процветания.

Адхократическая культура. Лояльный сотрудник для адхократической культуры – это творец, новатор, желающий быть везде и всегда первым, лучшим, придумывающий новые неординарные варианты решений, томимый жаждой изобретений и открытий, мечтающий о лаврах гения. Здесь нет требований четко соблюдать регламенты, но есть неукоснительное требование предвидеть будущее и не бояться рисковать для завоевания в нем передовых позиций.

Рис. 17. Психологические состояния, влияющие на мотивацию в ООО «Янаульское УТТ»

Чем больше сотрудники будут ощущать себя двигателями прогресса, от деятельности которых зависит будущее не только их организации, но и страны, и мира, тем преданнее и лояльнее будут они к своей компании, поскольку именно в ней они получают такие грандиозные возможности.

Итак, выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры ООО «Янаульское УТТ» и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

Для анализируемой компании очень важно чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели компании и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала.

В компании ООО «Янаульское УТТ» нужно совершенствовать систему мотивации и повышать уровень квалификации работников с целью повышения производительности труда, увеличения конкурентоспособности, повышения профессионализма сотрудников. Более подробно эти вопросы будут рассмотрены в третьей главе настоящей работы.

3.3. Проблемы и основные направления совершенствования системы

совершенствования системы материального стимулирования труда       

Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что: инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных  фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании завода.

Данная  экономическая  ситуация  сложилась  в  результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком  работника  и  финансовым  результатом  деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Янаульское УТТ» так же являются следующие аспекты:

·  В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и  премиальных,  не уделяется  внимание  дополнительно отработанному   времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

·  В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

·  Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди,  не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются  в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив  комбината не может обеспечить  выпуска продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью  управления  сложившейся  экономической  ситуацией должно стать, прежде всего,  увеличение  заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые   принципы   руководства   и   организации   предприятия, демократический стиль руководства.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

2. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного   результата,   капитале   предприятия   и   развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

 Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

5. "Job" - факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных   взаимосвязей,   взаимная   ответственность   и самостоятельность.

6. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические   элементы   условий   труда.  

Достигаемые   цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

7. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия).  Инструменты:  производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

8. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ООО «Янаульское УТТ» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций  кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала на ООО «Янаульское УТТ»:  развитие системы управления деловой карьерой; применение новых стимулирующих форм оплаты труда; расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Рассмотрим подробнее возможности усовершенствования системы стимулирования труда сотрудников ООО «Янаульское УТТ».

3.3.1. Разработка система оплаты труда служащих, специалистов,

руководящих работников предприятия

Согласно положению «О системе оплаты труда служащих, специалистов, руководящих работников ООО «Янаульское УТТ», структура заработной платы определяется как совокупность различных видов оплат. Выплачиваемая заработная плата может включать в себя следующие элементы:

1) базовая заработная плата;

·              премиально-переменная часть базовой заработной платы стимулирующего характера;

·              социальные стимулы (льготы работникам);

·              премия по итогам года;

·              разовые выплаты за конкретные результаты работы;

·              выплаты различного характера;

·              комиссионные выплаты от конкретных сделок;

Основой системы являются два элемента заработной платы: базовая заработная плата и премиально-переменная часть базовой заработной платы стимулирующего характера. Последней отводится роль обеспечения эффективного стимулирования груда за счет увязки с результатами конкретного труда (индивидуальных результатов труда конкретного работника), в то время как базовая часть лежит в основе ее расчета. Базовая заработная плата соответствует установленным окладам и включает все установленные в данный период надбавки.

Премиально-переменная часть начисляется на должностной оклад работника за фактически отработанное в отчетном периоде время с учетом доплат и надбавок к базовому окладу. Она складывается из суммы четырех коэффициентов, каждый из которых имеет свои оценочные уровни (А, В, С, Д, Е) выполнения работы (планов), выраженные баллами.

Основанием для расчета переменных коэффициентов являются данные бухгалтерской отчетности и оперативного учета. Размер премиальной части ФОТ утверждается приказом Генерального директора после рассмотрения материалов по премированию на заседаниях балансовой комиссии.

Рассмотрим механизм расчета коэффициентов на примере расчета заработной платы руководителя ОТиЗа - отдела труда и заработной платы ООО «Янаульское УТТ». Мы мс будем использовать в расчетах натуральные величины (так как в соответствии с поставленными задачами нам этого не требуется), а обратим внимание на значения коэффициентов и их пропорции.

Итак, зарплата начальника ОТиЗа (ЗПНОТ) будет определяться по формуле:

ЗПНОТ = ЗПб + ЗПППЧ + В                                           (1),

где ЗПб - базовая заработная плата;

ЗПППЧ - премиально-переменная часть заработной платы; В - выплаты .

Премиально-переменная часть заработной платы рассчитывается следующим образом:   

                ЗПППЧ = К1 +К2 + КЗ + К4                                     (2),

где К1 - коэффициент эффективности работы предприятия; К2 - коэффициент эффективности работы отдела ОТиЗ; КЗ - коэффициент трудового вклада работника; К4 - коэффициент квалификации.

Рассмотрим, как рассчитывается каждый из коэффициентов на примере расчета заработной платы начальника ОТиЗа.

Коэффициент эффективности работы предприятия (К1) определяется в соответствии с фактическими результатами деятельности предприятия: он оценивается в зависимости от объема производства, объема реализации, показателя себестоимости, коэффициента эффективности труда (таблица 17).

Таблица 17

Расчет коэффициента эффективности работы предприятия (К1)

Показатели коэффициента

Оценка показателей

Баллы показателя

1. Выполнение объема товарной продукции в заданной номенклатуре

А - менее 70%

0

В -от 70% до 100%

0,1-0,2

С - выполнение плана 100%

0,35

Д - перевыполнение плана за счет внеплановых заказов

0,4

2. Объем реализации

А - менее 70%

0

В - от 70% до 100%

0,1-0,2

С - выполнение плана 100%

0,3

Д - перевыполнение плана свыше 100% до 105%

0,35

Е - перевыполнение плана свыше 105%

0,4

3. Показатель себестоимости (затраты на 1 рубль товарной продукции)

А - не выполнен, более 10%

0

В - не выполнен, менее 1 0%

0,1

С - в пределах плана

0,25

Д - снижение плановых затрат до 3%

0,3

Е - снижение плановых затрат свыше 3%

0,35

4. Коэффициент эффективности труда (отношение темпов роста производительности труда к темпам роста заработной платы

А - менее 1

0

В-1

0,1

С-1 -1,1

0,2

Д- 1,1 -1,2

0,3

Е- свыше 1,2

0,35

текущий период считать по отношению к факту предыдущего месяца