Курсовая: Система счетов управленческого учёта на предприятии

состоянии, Данные бухгалтерского учета являются одним из главных источников

экономической информации, характеризую­щей фактическое положение дел на

предприятии. Поэтому знание бухгалтерского учета необходимо, прежде всего,

управленческому персоналу предприятия в целях эффек­тивной оценки организации

производства, контроля, про­гнозирования и управления хозяйственной

деятельностью.

Бухгалтерский учет включает в себя различные эле­менты учетной системы я

является средством наблюдения, регистрации, систематизации и анализа

хозяйственной де­ятельности предприятий. Он призван служить эффектив­ному

контролю и выработке оптимальных управленческих решений.

Чтобы обеспечить выживаемость предприятия в со­временных условиях,

управленческому персоналу необхо­димо уметь реально оценивать финансовое

состояние как' своего предприятия, так и его существующих и потенци­альных

партнеров и конкурентов. При этом анализ финан­сового состояния предприятия

является заключительным этапом процесса бухгалтерского учета, ни основании

которого, с одной стороны, дается оценка полученных резуль­татов, а, с

другой, — формируется финансовая стратегия, вырабатываются меры ее

реализации. Такой анализ особен­но важен в условиях рынка, когда каждое

предприятие стал­кивается с необходимостью всестороннего изучения

дея­тельности своих партнеров, а также собственного финан­сового положения к

компетентности своих руководителей. Современное предприятие нуждается в

гибких системах оценки деятельности как своих подразделений, так и их

руководителе и.

В условиях перехода к рыночным отношениям особое значение имеет приобретение

профессиональных знаний, навыков и умения работников, занятых в самых

различных областях экономики и управле­ния, находить правильные и

обоснованные управленческие подходы и решения с целью повышения эффективности

работы предприятия. Нужно отметить, что многие предприя­тия и организации,

получив экономическую самостоятельность и право совершения сделок на мировом

рынке, оказались неподготовленными к восприятию конъюнктуры западного рынка и

возможностей потенциальных партнеров. Нередко заключаются контракты с

фир­мами сомнительной репутации или находящимися на грани банкротства. Такие

негативные явления в основном связаны с тем, что в нашей практике еще не

стало правилом предвари­тельное изучение финансовых отчетов потенциальных

партнеров для оценки их финансо­вого состояния я надежности информации до

заключения деловых сделок.

Основная цель бухгалтерского учета состоит в предоставлении пользователям

полез­ной информации, необходимой для принятия решений. Финансовая информация

не пред­ставляет собой коммерческой тайны предприятия: она открыта для

публикации и, как правило, заверяется независимой аудиторской организацией.

Все эти факторы обуславли­вают строгую регламентацию структуры, состава

внешней отчетности предприятия, пра­вил ц принципов ее составления. Ведение

финансового учета согласно международным бухгалтерским стандартам для

предприятий и фирм становится обязательным, их основ­ные принципы предъявляют

требования именно к системам финансового учета. В соот­ветствии с этими

требованиями и потребностями организуется система финансовой бух­галтерии на

предприятии.

Что касается внутренней учетной системы, то ее создание является прерогативой

руководителей предприятия и не должно регламентироваться государством.

Внутренняя производственная учетная информация обеспечивает решение

внутренних управленчес­ких задач па основе получения оперативной,

своевременной и достоверной информации о затратах и результатах в целом по

предприятию и на его отдельных участках. Здесь чаще всего превалирует

контроль и управление затратами по отклонениям от планируемых. Реализация

системы управления по отклонениям делает возможным регистрацию поло­жительных

отклонений от показателя или ликвидацию отрицательных путем анализа при­чин и

принятия обоснованных и своевременных решений. В системе управленческого

учета это достигается путем эффективного использования оперативной информации

через цен­тры финансовой ответственности и центры затрат на основе

эффективного управленчес­кого анализа данных производственного учета.

Выделение центров финансовой ответственности позволяет существенно повысить

эффективность производственного учета, контроля и управления. По объему

полномочий их руководителей я обязанностей — это центры затрат, продаж,

дохода, прибыли, капи­тальных вложений, инвестиций, контроля и управления. По

задачам и функциям центры финансовой ответственности обычно рассматривают как

основные и обслуживающие (рис. 4). Для каждого центра ответствен нести должны

быть определены пели и задачи, в том числе и учетные, то есть какая

информация, с какой периодичностью, куда и кем должна предоставляться. Работа

здесь должна быть направлена на поиск необходимой информации и обеспечение ею

лиц, принимающих решения, тогда, когда она им нужна, и в такой форме, которая

ее делает пригодной для практического использования,

Выделение центров финансовой ответственности предполагает наличие механизма

распределения ответственности. Поэтому информация должна предоставляться по

иерар­хическому принципу,

В системе внутреннего производственного учета формируется, прежде всего,

инфор­мация об издержках производства, которые являются одним из основных

объектов учета. Издержки группируются и учитываются по видам изделий, местам

их возникновения и

Рис. 4 Разграничение центров финансовой ответственности

носителям затрат. В этой связи решающее значение приобретают такие объекты

учета зат­рат, как места возникновения затрат, центры затрат, центры

ответственности.

Управление издержками происходит через деятельность людей. Именно люди,

уча­ствующие в процессе управления, должны отвечать за целесообразность

возникновения того или иного вида расходов. Поэтому центр ответственности —

это структурный эле­мент предприятия, его экономический субъект, в пределах

которого менеджер несет от­ветственность за целесообразность понесенных

расходов. Администрация сама решает, в каком разрезе классифицировать

затраты, насколько детализировать места их возникно­вения и как их увязать с

центрами ответственности.

Центры ответственности осуществляют контроль за затратами по многим местам их

возникновения при условии, если затраты в них формируются под влиянием

данного центра ответственности. Например, центральная лаборатория предприятия

как центр ответственности обеспечивает контроль за затратами на производство

работ и оказание услуг на всех участках, во всех производствах, обслуживаемых

данным центром ответ­ственности.

Исходя из экономических соображений (в рамках сложившихся экономических

про­изводственных отношений), центры ответственности подразделяются на

хозрасчетные и аналитические. Аналитические центры ответственности

экономически не обособлены, т.е. они не связаны с системой внутреннего

хозяйственного расчета. Они обеспечивают ана­литический учет и детализацию

ответственности за отдельные затраты, Хозрасчетные же — обеспечивают

контроль, ответственность и заинтересованность в их снижении. По хозрасчётным

центрам ответственности, совпадающим с местами возникновения затрат,

обособленного аналитического учёта не ведут, а пользуются уже имеющейся

информацией по возникновению затрат.

Производственные центры ответственности обычно складываются из многих центров

и мест возникновения затрат различного уровня. Они также могут представлять

основные и вспомогательные подразделения предприятия. В основных центрах

ответственности учёт организуют в разрезе объектов и статей калькуляции. В

обслуживающих, чаще всего, в поэлементном разрезе.

Для цели контроля за затратами и калькулирования себестоимости продукции,

выполненных работ и оказанных услуг особый интерес представляют группировки

по носителям и центрам затрат.

Под носителями затрат понимают виды продукции, полуфабрикатов разной степени

готовности (по переделам, стадиям, фазам, отдельным процессам), работ и услуг

данного предприятия, имеющие потребительную стоимость, предназначенные для

реализации на рынке, по которым необходима информация о себестоимости.

В свою очередь, центры затрат – это первичные производственные и

обслуживающие единицы, отличающиеся единообразием функции и производственных

операций, уровнем технической оснащённости и организации труда, целевым

назначением затрат, которые, кроме выполнения своих функциональных задач,

несут ответственность за результаты своей деятельности. Они могут быть и

центрами затрат, и центрами дохода, и центрами прибыли, и центрами

капитальных вложений, и центрами инвестиций, и центрами продаж, и центрами

контроля и управления т. п. Различие лишь в том, что в каждом центре на

руководителя возлагается ответственность лишь за ту часть расходов и доходов,

контроль за которыми возложен на данный центр ответственности. В системе

управленческого учёта их выделяют в качестве объектов учёта с целью большой

детализации затрат, усиления контроля за уровнем издержек и повышения

точности калькулирования. Деление производственных подразделений (цехов,

участков) на многие центры затрат обеспечивает более точное распределение

косвенных расходов, особенно по содержанию и эксплуатации машин и

оборудования, и отнесение их на аналитические счета этих центров прямым

путём. А это, в свою очередь, создаёт условие для их прямого отнесения на

аналитические счета носителей затрат или более точного распределения по

объектом калькулирования.

В условиях рынка, в сложной системе экономических отношений предприятия

возникают многочисленные формы деятельности, отличающиеся от

производственной: маркетинговая, дилерская, брокерская, инвестиционная и т.

п. Круг операций в рамках этих форм деятельности не вписывается в привычные

рамки производственной деятельности. Здесь происходит прямое совмещение

центров ответственности с центрами затрат (рис. 5).

При этом принципиальной особенностью управленческого учёта является не только

необходимость контроля за затратами по центрам и места их возникновения в

сфере производства, но и их контроль и соизмерение по центрам затрат,

входящим в состав других центров ответственности или возникающим обособленно.

Это центры продаж, центры дохода, центры прибыли, центры инвестиций и

капитальных вложений и т. п. В каждом центре ответственность на руководителя

возлагается не на всю сумму доходов и расходов, а только на ту часть, которая

контролируется данным центром.

Здесь важное значение имеют выделяемые места возникновения затрат. Места

возникновения затрат – это структурные единицы и подразделения (рабочие

места, бригады, производства, участки, цеха, отделы и т. п.), в которых

происходит первоначальное потребление производственных ресурсов и по которым

организуется планирование, нормирование и учёт издержек производства в целях

контроля и управления затратами, организации внутреннего, хозяйственного

расчёта.

Места возникновения затрат являются объектами аналитическо­го учета затрат на

производство по экономическим элементам и стать­ям себестоимости.

Аналитический учет по местам возникновения зат­рат организуется в рамках

суще­ствующей иерархической соподчиненности (цех-участок-бригада).

Места возникновения затрат делятся на производственные, об­служивающие и

условные. К произ­водственным обычно относят цеха, участки, бригады. К

обслуживаю­щим — отделы, службы управления, склады, лаборатории. К

условным местам возникновения относят зат­раты, не связанные с конкретными

структурными подразделениями (например, административно-уп­равленческие расходы

в целом или какая то их часть могут быть также цеховыми расходами, не

относящи­мися к конкретным службам цеха). Производственные места возникно­вения

затрат складываются из мно­гих мест потребления ресурсов раз­личного

технологического уровня. Основные — изготавливают продук­цию, выполняют работы,

оказывают услуги на сторону. Вспомогательные — обслуживают внутренние

техно­логические процессы. В основных центрах ответственности затраты учитывают

в разрезе объектов учета затрат и калькулирования себестои­мости продукции,

работ, услуг, в обслуживающих — в поэлементном разрезе издержек (рис. 6),

Исходя из экономических со­ображений и возможностей разгра­ничения

ответственности можно дать обоснованную характеристику любого выделяемого в

системе про­изводственных отношений центра затрат и ответственности.

Так. центры продаж — это об­служивающие подразделения маркетингово-сбытовой

деятельности, отвечающие не только за выручку от реализации продукции,

товаров, услуг, но и за затраты, связанные с их сбытом. Ими предоставляется

информация о пользующихся или не пользующихся спросом товарах и услугах,

наиболее конкурентно способных из них, с целью своевременного принятия

обоснованных управленческих решений как в сфере производства товаров, работ и

услуг, так и их сбыта. Результаты деятельности подобных подразделений

оценивают, главным образом, по объёму и структуре продаж и величине издержек

обращения.

Рис. 6 Организация учета по местам возникновения затрат

Рис. 5. Взаимосвязь и совмещение центров

ответственности и центров затрат

Центры дохода как центры ответственности представляют собой структурные

единицы, подразделения, руководители которых несут ответственность только за

доход, полученный данным подразделением, но не могут контролировать прибыль,

если центры реализации результатов деятельности вне их компетенции.

Центры прибыли как центры ответственности представляют собой подразделения,

руководители которых ответственны не только за затраты, но и за финансовые

результаты своей деятельности. Это обычно отдельные предприятия в составе

объединения, филиалы, дочерние организации, торговые представительства,

магазины и т. п. Они имеют возможность контролировать важные компоненты

деятельности предприятия, от которых зависит величина дохода и прибыли. Это

объемы производства и продаж, их себестоимость, уровень цен. Руководитель

несет ответственность за финансовый результат, полученный подразделением, так

как в его ведении находятся не только механизмы формирования затрат и дохода,

но и механизм ценообразования. Центры прибыли могут включать несколько мест

затрат. Общие расходы и результаты их деятельности, отражаемые в системе

бухгалтерского учета, позволяют оценивать их деятельность исходя из

эффективности и целесообразности принимаемых ими управленческих решений.

Центры капитальных вложений – это экономически обосабливаемые подразделения,

ответственные лица которых обеспечивают эффективность использования

капитальных вложений, контроль за затратами и результатами коллективную и

индивидуальную ответственность за величину издержек и заинтересованность в

снижении себестоимости и конечных результатах. Поэтому хорошо подготовленная

комплексная, достоверность, качественная и современная информация обеспечит

эффективное и рациональное использование предоставленных ресурсов. Это,

прежде всего, совокупность данных об объекте, его организационно-техническом

уровне, кадрах, организации снабжения, состоянии учета, соблюдения сметной

дисциплины. Сметная стоимость капиталовложений является нормативным

финансовым показателем, поэтому управление затратами и результатами

осуществляется при помощи операционного бюджета, отчетности о его

использовании и информации о движении денежных потоков. Руководитель решает

задачу распределения ограниченных ресурсов: времени, капитала, рабочей силы.

Управленческий учет здесь является важным инструментом обеспечения

оптимальных результатов в долгосрочном плане.

Центры инвестиции – это экономически обосабливаемые подразделения.

Ответственные лица которых обеспечивают правильное, надлежащее расходование

предоставленных им средств и ресурсов. Процесс инвестирования связан с

увеличением объема функционирующего капитала предприятия, увеличением его

акционерной стоимости. Задача такого центра обеспечит максимальную

рентабельность вложенного капитала, его быструю окупаемость и ответственность

за целесообразность понесенных расходов. При этом вложении ресурсов в

капитальные активы предприятия, в отличие от других видов затрат, связывает

их на длительный срок. Полное возмещение таких затрат предполагает более

длительный срок их погашение и получение полезного результата.

Долгосрочный характер принимаемых решений связан с прогнозированием денежных

потоков с учетом внешних и внутренних факторов деятельности предприятия. По

этому учетная управленческая информация, поступающая от руководителей должна

обеспечивать перспективный анализ затрат и доходов инвестиционной

деятельности, обеспечивать минимизацию риска принимаемых инвестиционных

решений.

Центры контроля и управления — это сфера, участок деятельности,

обеспечивающие ответственность за конкретные виды деятельности и их

результаты. Эти центры часто имеют лишь затраты, которые трудно соизмерять с

контролируемыми ими результатами.

Соизмерение затрат и результатов по видам деятельности, центрам затрат,

центрам ответственности и местам их возникновения в рамках управленческого

учета обеспечива­ет контроль и управление затратами, результатами, ценами и

рынком. При этом управлен­ческий учет обеспечивает детализацию затрат и

точность калькулирования себестоимости по видам выпускаемой продукции,

выполняемых работ и услуг.

Таким образом, все расходы конкретного подразделения необходимо учитывать по

центрам ответственности. Прямые расходы — по местам затрат. Расходы, которые

невоз­можно отнести на конкретный вид основной деятельности (продукцию,

работы, услуги), целесообразно учитывать по местам их формирования

(лаборатория, инструментальное бюро).

Центры ответственности необходимо обосабливать по принципу производственного

функционирования — снабжение, производство, сбыт, управление. Так, центр

снабжения контролирует не только затраты по заготовлению сырья, материалов,

топлива, но и объе­мы, величину и качество материальных запасов. Центр сбыта

контролирует не только объемы и стоимость реализуемой продукции, работ,

услуг, но и затраты, связанные с дея­тельностью данного центра. Это дает

возможность устанавливать нормативную или пре­дельную величину затрат, за

которую несёт ответственность конкретный руководитель.

Эффективный контроль величины издержек целесообразно вести на основе

первич­ной учетной информации. Подобный контроль может осуществляться в

натуральном и денежном выражении методом сопоставления или так называемым

методом бюджетиро­вания (рис. 7). В основе первого способа лежит метод

суммирования отклонений от уста­навливаемых норм и производственных заданий

по местам затрат. Второй способ контро­ля предусматривает сопоставление

издержек с актуализированной (спланированной с уче­том изменений) сметой

затрат и результатов.

В первом случае устанавливают нормы расхода по видам выпускаемой продукции,

полуфабрикатов, выполняемых работ и услуг в разрезе каждого центра затрат.

Учет и кон­троль за затратами организуется по отклонениям от норм, с

последующим выявлением причин изменений объемов выпуска, загрузки

производственных мощностей, уровня из­держек и виновников, в разрезе мест и

центров затрат. Данный метод обеспечивает своев­ременное, обоснованное и

эффективное принятие управленческих решений. Он удобен и эффективен в

подразделениях основного производства, уровень деятельности которых

определяется соответствующими показателями объема производства, уровня

издержек, дохода и прибыли.

Во втором случае бюджетирование как способ управления затратами

предусматрива­ет составление бюджетных смет по различным направлениям

деятельности и в целом по подразделению. Здесь произведенные затраты

сравнивают с расходами, предусмотренны­ми сметой (планом). Сметный метод

контроля широко используется по местам и центрам затрат, по которым трудно

или невозможно установить конкретный результирующий по­казатель деятельности.

Это отделы управления, подготовки производства, обслуживания и т.п.

Рис. 8. Возможности контроля и

Рис. 7. Методы контроля по центрам регулирования

расходов

и местам возникновения затрат

Управление затратами осуществляется исходя из возможностей их контроля и

регу­лирования (рис. 8). По степени регулируемости расходы по центрам и

местам затрат под­разделяют на полностью регулируемые, частично регулируемые

и слабо регулируемые.

Степень регулируемости затрат полностью зависит от специфики деятельности

цен­тра затрат и центра ответственности. Одно дело, если это цех по

производству продукции, и совсем другое, если это отдел иди служба подготовки

производства и управления.

Другим объектом управленческого учета являются результаты, которые могут

также учитываться по местам возникновения затрат, носителям затрат и центрам

ответственно­сти. В процессе сопоставления затрат и результатов различных

объектов учета выявляется эффективность производственно- хозяйственных

процессов, связей, деятельности и отно­шений как предприятия в целом, так и

отдельных его подразделений.

Эффективное использование имеющихся ресурсов — одна из важнейших задач

руко­водителя. Её успешное выполнение, в целях подготовки и принятия тех или

иных управ­ленческих решений, зависит от информированности руководства об их

наличии.

Как было уже отмечено, одной из основных функций управленческого учета

являет­ся обеспечение своевременной и достоверной информацией лиц,

принимающих решения на всех уровнях руководства и управления,

Информация, получаемая в результате управленческого учета, составляет обычно

коммерческую тайну предприятия. Она не подлежит опубликованию и носит

конфиден­циальный характер. Администрация предприятия самостоятельно

устанавливает состав, сроки и периодичность представления внутренней

отчетности. Эта система учета не дол­жна регламентироваться государством.

Практически на каждом предприятии или фирме существует своя система

производственного, а значит и управленческого учета.

Вся сущность управленческого учета сводится к проблеме определенного

агрегиро­вания учетной информации в объеме, необходимом руководству,

пользователям для при­нятия своевременных, обоснованных управленческих

решений на различных уровнях производственной деятельности. При этом степень

детализации учетной информации должна быть достаточной, но не избыточной. От

того, насколько подробна и разносто-ронна представляемая информация, зависит

качество и своевременность принимаемых управленческих решений. То есть из

всего потока учетной информации, поступающей к лицу, принимающему решения,

должна выделяться информация, представляющая для него интерес.

Система управленческого учета и управленческой отчетности должна выполнять

одну и самую важную задачу — предоставление информации, необходимой для

принятия ре­шений, в пригодном для использования виде. При этом применение

специальных форм управленческой отчетности, отражающих ту или иную

определенную сторону деятельно­сти, позволяет не только получить ощутимые

результаты, но и периодически оценивать качество информации и ее источники.

Работникам, ответственным за составление отчетов, необходимо регулярно

анализи­ровать качество и источники информации по местам возникновения и

центрам ответ­ственности, а анализом сложившихся ситуаций должны заниматься

руководители. Если отдельные показатели формируются целым рядом

подразделений, то принадлежащая не­скольким владельцам информация должна быть

однородной, что делает целесообразным организацию общих финансовых потоков.

Управленческая отчетность не может быть противопоставлена финансовой и

налого­вой, она лишь дополняет ее. Она предназначена для внутреннего

использования и не может быть предоставлена на сторону. Ее конфиденциальность

должна быть обеспечена самой системой организации управленческого учета.

Управленческая отчетность — это постоянно изменяющаяся система форм

инфор­мации, агрегируемой по центрам затрат и центрам ответственности. Она

должна быть тес­но связана с условиями, спецификой, особенностями организации

производства и по­требностями управленческого звена. Вся структура

управленческого учета реализуется в хорошо отлаженной, комплексной системе

управленческой отчетности.

Возможность располагать всеми данными в системе эффективного управления

пред­принимательской деятельностью — залог успеха, обеспечиваемый внедрением

на пред­приятии непрерывного потока итоговых отчетных показателей. Внедрение

хорошо отла­женной системы управленческого учета и управленческой отчетности

обеспечивает воз­можность получения оперативной и качественной информации о

текущих затратах и результатах, повышение эффективности принимаемых

управленческих решений,

Создание эффективной системы управленческого учета на предприятии требует

ре­организации как учетных форм и регистров, обслуживающих отдельные

процессы, так и финансовых потоков, имеющих важное информационное значение.

Система хорошо от­лаженного производственного учета, контроля и управления

затратами представляет со­бой сложный механизм связей, отношений и действий

менеджеров различного уровня деятельности.

Литература

1. Ивашкевич В. Б. Организация управленческого учета по центрам

ответственности и местам формирования затрат //Бухгалтерский учет. -2000. — №

5. — с. 56—59.

2. Ткач В.И., Ткач М.В. Управленческий учет: международный опыт. — М.:

Финансы и статистика, 1994. — 144 с.

3. Управленческий учет по формуле «три в одном»/Касьянова Г.Ю.,

Колесников С Н — М.: Издательско-консультационная компания •>Статус-Кво97»,

1999. — 32а с.

4. Управленческий учет. Учебное пособие Под редакцией АЛ. Шеремето — М.:

ФБК-ПРЕСС, 1999. — 512 с, (Серия «Академия бухгалтера и менеджера»).

5. Хорнгрен Ч.Т.. Фостер Дж Бухгалтерский учет: управленческий аспект. — М.:

Финансы и статистика, 1995. — 416 с.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5