Совершенствование системы управления персоналом в научно-исследовательском институте

Пока государство не определит свою позицию в отношении дальнейшей судьбы подопечных институтов, вся работа по выстраиванию национальной инновационной системы будет пробуксовывать. Вариантов при этом у государства немного. Вариант первый, самый простой, - провести приватизацию этого комплекса. Второй, более сложный, - найти такие механизмы управления институтами, которые повысили бы эффективность их деятельности и инновационную активность. Представляется, что второй путь на сегодня будет более правильным, и вот почему.

Приватизация научно-исследовательских организаций ускорит инновационное развитие России только в том случае, если новый собственник будет заинтересован в развитии инновационной составляющей и сумеет с этим справиться. В противном случае нематериальные активы приватизируемых институтов не будут представлять для нового собственника никакой ценности и будут безвозвратно утеряны. Проводить приватизацию до того момента, как в России появится достаточное число компаний, нацеленных на инновационное развитие, - прямой путь к скорейшей ликвидации имеющегося научно-технического потенциала страны. Разворачивание широкомасштабной приватизации НИИ в ближайшие пять лет с большой вероятностью ведет именно к такому исходу. Похоже, понимает это и министр образования и науки А.Фурсенко. Говоря в одном из интервью о приватизации научных учреждений, он недавно отметил: "Важно, чтобы бизнес был заинтересован не в зданиях и земельных участках научных учреждений, а в их научном и инновационном потенциале, в развитии на их основе собственных научных разработок и их коммерциализации".

Единственным субъектом, потенциально заинтересованным и финансово способным развивать интеллектуальный капитал наших НИИ, может быть только крупный и средний отечественный производственный бизнес. Однако для этого он сам должен войти в ту стадию своего развития, на которой появляется потребность в технологических инновациях. Иногда высказывается мнение, что отечественный бизнес не заинтересован в инновациях. Это не совсем так. Просто надо понимать, что по мере своего развития компании предъявляют спрос на инновации разного типа. Как показывают наблюдения, можно условно выделить пять стадий инновационного развития, которые проходят российские предприятия.

На первой - проводятся различные внутренние "организационно-управленческие" инновации: структурируются отношения между подразделениями, вводятся планирование и бюджетирование, обновляются кадры, компьютеризируется обработка управленческой информации, внедряются ERP-системы (системы управления ресурсами компании). Затем начинается этап "рыночных" инноваций: выстраивание сбытовых и распределительных сетей, логистических цепочек, маркетинговой политики, возможно выстраивание вертикально-интегрированных холдингов, меняются упаковка и дизайн продукции. Третий этап - "модернизационные" инновации: модернизируется оборудование, создаются новые ассортиментные ряды продукции (без существенных изменений в технологии), вводятся системы управления качеством, знаниями, создаются отделы по разработке новых продуктов. Четвертый этап связан с проведением серьезного "технологического обновления", когда закупаются готовые технологические линии (большей частью известных зарубежных производителей, иногда бывшие в употреблении) и технологии, создаются исследовательские подразделения, задача которых - разрабатывать оригинальные продукты на базе этих технологий, ведутся поиски новых незанятых рыночных ниш, внедряются системы автоматизированного проектирования. И лишь на пятом этапе, когда предприятия начинают осознавать, что с помощью известных решений невозможно добиться кардинального преимущества в конкуренции, они переходят к собственно "технологическим" инновациям: разрабатывают оригинальные технологии, создают корпоративные НИИ и венчурные фонды, вступают в альянс с профильными научными коллективами, покупают малые инновационные предприятия, проводят диверсификацию в сторону высокотехнологичных быстроразвивающихся сегментов рынка, ведут активную патентно-лицензионную политику.

Сегодня большинство наших производственных компаний находятся на второй или, в лучшем случае, третьей стадии. Лишь немногие начинают выходить на четвертую. Время от времени поступают сигналы о том, что то одна, то другая корпорация демонстрирует попытки освоения тех или иных элементов пятой, "технологической" ступени: ЮКОС вложил 18 млн долларов в создание собственного НИИ, "Норильский никель" открыл финансирование РАН на 40 млн долларов, корпорация "Аэрокосмическое оборудование" учредила венчурный фонд с первоначальным объемом 10 млн долларов. Однако пока это скорее только первые попытки, и, для того чтобы они превратились в устойчивую тенденцию, должно пройти несколько лет. Очевидно, что до этого момента наши корпорации будут очень вяло реагировать на призывы к инновационному рывку, а государству придется нести на себе бремя собственника и искать пути повышения эффективности управления подопечными НИИ. В конечном итоге задача государства в эти ближайшие несколько лет может формулироваться как повышение капитализации научно-исследовательских учреждений к тому моменту, когда промышленность дозреет до осознания важности приватизации и готовности участвовать в ней.

Итак, если мы отказываемся от скорой приватизации как механизма повышения эффективности национальных исследовательских институтов, то придется предложить иной путь достижения этой цели. Как же можно повысить эффективность управления в постсоветских государственных НИИ? Стратегическим направлением может стать работа по переносу в них опыта коммерциализации технологий и управления проектами, накопленного за последние десять лет целым рядом российских инновационных компаний. Начиная с конца 1990-х годов в стране появился опыт не только неудач, но и успехов в продвижении инноваций. Причем не только у малых внедренческих предприятий, обычно приводимых в пример, но и у таких структур, как некоторые постсоветские НИИ и КБ. Названия таких предприятий, как новосибирский Институт катализа РАН, компания НТ-МДТ из Зеленограда и московский "Унихимтек", уже стали легендой инновационного бизнеса. Таким предприятиям удалось не только успешно вывести свои разработки на рынок, но и создать систему управления технологическими проектами, позволяющую наращивать инновационный потенциал и привлекать к работе новые группы исследователей. Если удастся соединить опыт инновационной деятельности этих динамично развивающихся предприятий с накопленным потенциалом НИИ, остающихся пока на традиционных позициях, то можно рассчитывать на качественные сдвиги в формировании всей национальной инновационной системы страны.

В последний год идея привлечения частных структур в качестве управляющих компаний в отношении объектов государственной собственности становится все более популярной. В этом ключе высказывался в бытность вице-премьером Б.Алешин, говоря: "Не надо государству торопиться продавать свои активы. Лучше на конкурсной основе передать бизнесу в управление да и посмотреть: а как получается?" Недавние тендеры по передаче управления аэропрортом "Шереметьево" и Северо-Западной ТЭЦ в частные руки дали повод некоторым экспертам говорить даже о появлении особого типа "мягкой" приватизации. Кстати, РАО ЕЭС уже несколько лет отрабатывает практику использования механизма "управляющих компаний" для повышения эффективности управления. Широкую известность получили эксперименты по созданию в РАО ЕЭС целой серии управляющих компаний над своими региональными "дочками" (в Поволжье, на Дальнем Востоке и юге России). Менее известно, что летом 2003 года в ряде энергетических проектных институтов РАО полномочия единоличного исполнительного органа были переданы управляющей организации ОАО "Инженерный центр ЕЭС" (см. "Эксперт-Урал" №12, 29.03.04). Нет сомнения, что менеджерская команда РАО ЕЭС, считающаяся одной из наиболее квалифицированных в России, раньше многих других оценила потенциальные возможности этой модели в отечественных условиях.

Смысл всей этой процедуры заключается в том, что к управлению фирмой приходит заранее известная собственникам команда менеджеров, обладающая тем или иным набором управленческих технологий, зарекомендовавшая себя при реализации предыдущих проектов, могущая нести моральную и материальную ответственность за выполнение своих функций. Особенно эффективен механизм привлечения "управляющей компании" в случае необходимости управлять несколькими предприятиями сходного профиля: в этом случае не только появляется возможность использовать высококвалифицированных (и редких) менеджеров для решения проблем этих предприятий, но и экономить на издержках, создавая единые инфраструктурные службы.

Уже в ближайшие пару лет по Закону о федеральных государственных унитарных предприятиях (ФГУП) большинство ныне действующих в этом качестве государственных НИИ будет преобразовано в АО. Это открывает прямую дорогу к тому, чтобы начать готовить создание института "управляющих компаний" в сфере науки и инноваций и разрабатывать порядок привлечения их к управлению институтами. Определенные элементы этого механизма можно было бы начать отрабатывать уже сегодня, например, привлекая широкий круг заинтересованных компаний к управлению проектами, финансируемыми из бюджета или государственных фондов поддержки инноваций подобно "мегапроектам" бывшего Минпромнауки. Надо только сделать этот процесс открытым, понятным его участникам и вписать в долгосрочную стратегию построения инновационной системы России. При этом определяющей становится позиция нового Министерства образования и науки, которое должно продемонстрировать заинтересованность в данной теме и стремление обеспечить ее широкое обсуждение.
3.3. Совершенствование организационной структуры

Основные требования к системе ОПП:

• соответствие типу производства;
• увязка оперативным планированием всех стадий производства;
• увязка производства с технической подготовкой производства;
• увязка производства и сбыта продукции;
• технико-экономическое планирование;
• широкое использование вычислительной техники и экономико-математических методов при проведении плановых расчетов.

Действенность ОПП зависит от способности увязать во времени все стадии системы "заказ-производство-сбыт".

Главным звеном в системе является служба маркетинга, обеспечивающая получение заказов потребителей, прогнозирование спроса, формирование портфеля заказов, распределение готовой продукции, отгрузку, продвижение и стимулирование сбыта продукции.

Производственно-диспетчерский отдел осуществляет межцеховое ОПП, разрабатывая календарно-плановые нормативы и составляя производственные программы цехам предприятия.

Расчет программ ведется в порядке, обратном ходу технологического процесса: вначале создаются программы сборочных цехов, а на их основе формируются программы обрабатывающих и заготовительных. В основе разработки производственных программ цехов, участков и поточных линий лежит соответствующая система планирования.

Оперативно-производственное планирование на предприятии осуществляется производственно-диспетчерским отделом (ПДО), возглавляемым начальником производства.

Структура ПДО и количественный его состав определяются структурой предприятия, объемом производства, номенклатурой выпускаемых изделий, численностью персонала предприятия.

Примерная структура ПДО приведена на рис. 15.5.

Органом оперативного планирования и регулирования в цехе является планово-диспетчерское бюро (ПДБ), включающее в себя группы планирования, диспетчерского регулирования, транспортную. При ПДБ создаются цеховые производственные кладовые.

Диспетчирование производства — это непрерывный контроль и оперативное управление всеми звеньями производства в целях обеспечения равномерного и комплектного выполнения планов выпуска продукции.

Функции диспетчерской службы:

• осуществление непрерывного контроля за ходом выполнения оперативных планов;
• обеспечение согласованной работы цехов путем координации их текущей деятельности;
• руководство оперативной подготовкой производства;
• принятие оперативных мер по предупреждению и устранению отклонений от плановых заданий;
• ликвидация перебоев в ходе процесса производства.

Конкретное содержание работы диспетчерской службы в значительной мере определяется типом производства.

В массовом производстве объектами диспетчирования являются:

• ритм выпуска изделий;
• размеры заделов;
• планы оперативной подготовки производства.

В серийном производстве:

• запуск и выпуск партий деталей и их количество;
• выпуск готовой продукции;
• графики переналадки оборудования.

В единичном производстве в процессе диспетчирования контролируются ход изготовления комплектов деталей на заказ, подготовка производства, сроки выполнения заказа.

Диспетчерское руководство призвано заблаговременно выявить возможные нарушения в ходе производства и принимать необходимые меры по их устранению.

В своей работе диспетчерская служба использует оперативную плановую документацию, действующую в системе межцехового планирования. Она составляет также сводки о нарушениях плановых сроков сдачи продукции, невыполнения графиков запуска изделий в производство и т.д.

Качество и оперативность работы диспетчерской службы во многом определяется применением соответствующих технических и организационных средств. Диспетчерская служба оснащается следующими видами технических и организационных средств:

• административно-производственная связь (селектор);
• телеграфная, фототелеграфная, факсимильная связи;
• радиосвязь;
• средства пересылки документации;
• административно-производственная сигнализация (производственная, вызывная, поисковая);
• средства отображения процессов производства и управления (диспетчерские щиты и т.п.);
• диспетчерские пульты;
• локальные компьютерные сети;
• системы АСУП.

Раздел 4.

4. Развитие коммуникационных процессов в ЦАГИ

Основатель ЦАГИ — профессор Императорского технического училища и Московского государственного университета Николай Егорович Жуковский — удачно объединял в себе глубокие познания в высшей математике и инженерных науках. Не удивительно, что вокруг этого человека сплотился коллектив студентов, одержимых идеей практического воздухоплавания. Его теоретические работы в области авиации, практический опыт создания аэродинамических труб в МГУ, ИМТУ и Кучино и проводившиеся в этих лабораториях исследования послужили фундаментом для развития авиационной науки в России.

В 1918 г. студенты и ученики Н.Е.Жуковского сумели убедить своего учителя обратиться к новым властям с предложением о создании в Советской России комплексного научного центра. Инициатива профессора Жуковского была поддержана руководителем Научно-технического отдела Высшего совета народного хозяйства Н.П.Горбуновым, и 1 декабря 1918 года Центральный аэрогидродинамический институт, сокращенно — ЦАГИ, начал работу. После смерти Н.Е.Жуковского в 1921 г. ЦАГИ возглавил его соратник — С.А.Чаплыгин, видный ученый в области механики, внесший важнейший вклад в формирование научного облика института.

В последующие десятилетия структура ЦАГИ неоднократно менялась, оптимально приспосабливаясь к спектру решаемых задач и потребностям народного хозяйства, но в неприкосновенности оставалось одно — высочайшая научная школа и дух коллегиальности. Экспериментальная база института позволила в довоенный период проводить исследования по аэродинамике, гидродинамике, динамике полета и прочности летательных аппаратов. В ЦАГИ под руководством А.Н.Туполева в период 1924-1936 гг. были созданы этапные для отечественной авиации самолеты — такие, как ТБ-1, ТБ-3 и другие.

Интенсивная работа института, направленная в предвоенные годы, в первую очередь, на прогресс самолетостроения, проходила в тесном сотрудничестве с ОКБ и заводами. Еще в 1925 году были завершены работы по формированию "Норм прочности самолетов" — важнейшего для развития авиации документа, который впоследствии постоянно совершенствовался по мере эволюции авиационной техники.

Для помощи конструкторам в ЦАГИ в 1937 году был выпущен первый том "Справочника для конструкторов", в котором были систематизированы требования по аэродинамике самолета. "Гидромеханика гидросамолета" и "Прочность самолета" были изданы II и III томами в 1938-1939 гг. В условиях военного времени в 1943 году ЦАГИ выпустил фундаментальное издание — "Руководство для конструкторов". Так результаты фундаментальных исследований внедрялись в повседневную работу конструкторов и проектантов, закладывая прочную основу научного подхода к самолетостроению.

Появление в середине 1930-х годов высокоскоростных самолетов-монопланов потребовало расширения экспериментальной базы института. Площадку для строительства нового комплекса экспериментальных установок выбрали в пойме Москвы-реки неподалеку от дачной платформы Отдых.

Первый камень в основание нового ЦАГИ был заложен в 1935 году, а уже через четыре года в строй вступил блок больших труб Т-101 и Т-104. Совершенно новой установкой стала аэродинамическая труба переменного давления Т-106, позволявшая получать большие околозвуковые скорости.

Для сотрудников был построен жилой поселок, получивший в духе времени название Стаханове. Вскоре поселок стал городом центрального административного подчинения, который нарекли Жуковским в честь основателя ЦАГИ. В 30 — 40-е гг. от могучего ствола ЦАГИ отпочковались ЦИАМ (1930г.), ВИАМ (1932 г.), ЛИИ (1941 г.), ОКБ А.Н.Туполева (1936 г.), СибНИА (1946 г.) и ряд других всемирно известных организаций.

В годы Великой Отечественной войны ЦАГИ проводил опережающие исследования, направленные на повышение тактико-технических характеристик советских боевых самолетов, а также осуществлял модернизацию и совершенствование существующего авиационного парка. Естественно, особое внимание уделялось в первую очередь практическим запросам в соответствии с единственно правильным в то время лозунгом "Все для фронта, все для победы!" Но не останавливались и фундаментальные исследования, благодаря которым в первые послевоенные годы отечественная авиация совершила революционный скачок в область сверхзвуковых скоростей.

Чтобы не двигаться по этому пути вслепую, потребовалось создать арсенал новых аэродинамических труб и специальных стендов. Внедрению результатов исследований ученых ЦАГИ должны быть благодарны те десятки стран, куда экспортировались советские истребители МиГ-15, МиГ-17, МиГ-21,

Су-7Б и др., а также зенитные ракетные комплексы. В конечном счете, тесный союз конструкторов ОКБ и ученых ЦАГИ обеспечил победы в небе Кореи, Северного Вьетнама, а позднее — Ближнего Востока. Аэродинамики и прочнисты ЦАГИ сказали решающее слово при создании всех самолетов — носителей стратегического ядерного оружия, от Ту-16 до Ту-160.

Становление ракетной техники в СССР также не прошло без участия ЦАГИ. Более того, очередное расширение экспериментальной базы института, прошедшее на рубеже 1950-1960-х годов, было направлено как раз на создание новых установок, обеспечивающих гиперзвуковые скорости потока и моделирующих такие сложнейшие процессы, как аэродинамический нагрев при входе летательного аппарата в атмосферу, распространение ударных волн и многое другое. Была построена целая серия газодинамических установок и аэродинамических труб, рассчитанных на достижение скоростей обтекания в диапазоне чисел М=8 — 20; лаборатории теплопрочностных испытаний и испытаний на выносливость; усовершенствовалась энергетическая база института.

Этапными для института стали исследования аэродинамики и динамики полета самолетов с крылом изменяемой геометрии. Успешно решив проблемы устойчивости и управляемости,прочности и аэроупругости и доказав преимущества подобной компоновки, ЦАГИ дал путевку в жизнь таким многорежимным самолетам, как МиГ-23, Су-24 и Ту-160.

Проведение исследований по этим и другим машинам стимулировало развитие вычислительной базы института и формирование направления численных методов расчетов в газодинамике и прочности.

В конце 1960-х годов развернулись работы по созданию фронтовых истребителей нового поколения с высокой тяговооруженностью и маневренностью. Исследования вопросов нестационарной аэродинамики, новых компоновок с несущим фюзеляжем и управления вихревой структурой крыла воплотились в самолетах МиГ-29 и Су-27, продемонстрировавших непревзойденные маневренные качества и боевой потенциал.

Важный вклад внесли специалисты ЦАГИ в создание пассажирских и транспортных самолетов нового поколения Ил-96, Ту-204 и Ан-124. Применение сверхкритических профилей позволило улучшить аэродинамические характеристики крыла и, как следствие, повысить экономичность этих самолетов. Решение проблемы флаттера самолетов Ил-96 и Ту-204, напрямую связанное с безопасностью полетов,было найдено в результате совместных исследований ЦАГИ, ЛИИ и ОКБ.

Самой крупномасштабной работой двух последних десятилетий, проведенной с привлечением всех подразделений института, стало создание воздушно-космического самолета "Буран". Достаточно сказать, что для исследования его теплозащиты была построена натурная тепло-прочностная вакуумная камера ТПВК диаметром 14 м и длиной 30 м! Были решены проблемы акустической прочности, построения алгоритмов автоматической системы управления и многое другое. Блестящий летный дебют "Бурана" состоялся за полмесяца до семидесятилетия ЦАГИ.

В 1994 году Указом Президента Российской федерации ЦАГИ получил статус Государственного научного центра. Символично, что документ о регистрации имеет №1!

В настоящее время в ЦАГИ работают 4500 сотрудников, среди которых 695 научных работников, в том числе один академик РАН, три члена-корреспондента РАН, 103 доктора наук и 463 кандидата наук.

Научные заслуги коллектива ЦАГИ несомненны, и давно уже имена многих его сотрудников вписаны золотыми буквами в историю мировой авиации. Не менее важным достижением является создание системы научных исследований, позволяющей избегать дублирования и распыления средств. При этом не остается без внимания ни один аспект создания летательных аппаратов. Разумное сочетание объектовых работ с фундаментальными исследованиями сформировало тот задел, благодаря которому и сегодня, в условиях многолетнего кризиса оборонной промышленности, российская авиационная техника вопреки всему сохраняет по ряду направлений ведущие позиции в мире.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10